來源：合易人力資源管理咨詢（ID：heyeemcs）。本文約2500字，需要14分鐘閱讀完畢。

王凱，合易咨詢（集團）薪酬管理高級咨詢顧問，常年致力于企業(yè)薪酬與激勵研究，為百余家大型國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團提供咨詢服務。

中國的人力資源管理理念發(fā)展至今已經(jīng)非常成熟了，很多企業(yè)的HR不論是在專業(yè)知識還是在管理理念方面都有豐富的積累，因此如今對人力資源管理的探討不再局限于知識、認知層面，而是要從實踐、實戰(zhàn)角度出發(fā)，共同探討HR從業(yè)者如何推動與促進企業(yè)發(fā)展。

本文基于筆者十幾年管理咨詢實踐經(jīng)驗，與讀者交流一下HR從業(yè)者在日常工作實踐中容易犯的錯誤，以此為鑒，警示HR們不要走偏，莫忘人力資源管理的初衷和目的。

一、只顧埋頭干活，忘了抬頭看“路”

HR們很容易的犯的一個錯誤，就是過于關注于自己的崗位職責，只顧埋頭干活，忙于專業(yè)工作，忙于一個又一個的工作任務，忙于提高自己的專業(yè)能力，卻忘了停下來思考崗位對企業(yè)的真正價值，思考本崗位如何才能對企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成真正發(fā)揮作用。

比如說績效管理工作，作為績效專員或HR經(jīng)理，如果只想著推行績效體系，每月按時讓各部門提交考核指標、按時組織考評打分、按時提交考評結(jié)果給公司，雖然工作結(jié)果看似圓滿，但是卻只做了例行的基礎性工作。被忽略卻更應該關注的是：現(xiàn)行的績效體系是否適應企業(yè)的文化及戰(zhàn)略方向？績效考核的方式方法是否對各部門推動工作有所幫助？真正對各部門有效的績效考核工具是什么？各部門提交的考核指標是否遵循了關鍵指標逐級分解的原則，是否遺漏了重要的工作任務？各部門的考評打分是否公平公正？是否有事實或數(shù)據(jù)支撐？是否對績效考核工作做了復盤和總結(jié)？是否找出了后續(xù)改進的方向？真正了解各部門需求，并制定切實可行的解決方案，讓各部門感受到價值和受益，這些才是HR部門存在的價值和意義。

二、搶了直線經(jīng)理的“活”和“權”

HR們很容易的犯的第二個錯誤，就是認為“人力資源管理就是人力資源部門的事”，如果HR有這樣的想法，那這個企業(yè)的人力資源管理工作注定是失效的，HR人員也是勞碌而無功的。彼得?德魯克在《管理的實踐》旗幟鮮明地提出“人事部門確實是沒干人事，原因是手伸得太長，把原本直線經(jīng)理的責任，攬到了自己的身上。”戴維?尤里奇也提到“人力資源管理是直線經(jīng)理的責任”。人力資源管理既是直線經(jīng)理該干的活，也是直線經(jīng)理應該擁有的權力，HR不能越俎代庖，搶了直線經(jīng)理的“活”和“權”。

HR和直線經(jīng)理在人力資源管理方面是需要明確分工的，HR是規(guī)則制定者、工具設計者、技術支持者、賦能者，直線經(jīng)理是真正的管理者、執(zhí)行者，HR是通過對直線經(jīng)理的管理來達到企業(yè)人力資源管理的目的的，而不是越過直線經(jīng)理直接對員工開展人力資源管理工作。

三、過度追求“專業(yè)”而不是“有效”

HR們很容易的犯的第三個錯誤，就是過度追求專業(yè)化。但是有些時候過于專業(yè)了反而未必符合企業(yè)實際情況，甚至有可能會產(chǎn)生反面效果。例如，績效管理的理論強調(diào)四循環(huán)（績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進），每個考核周期考核人和被考核人要面談，針對考核目標、考評結(jié)果要互通意見并達成一致，這個過程中就會產(chǎn)生很多表單需要填，每個環(huán)節(jié)都要簽字，對于規(guī)模很小、內(nèi)部溝通頻繁的企業(yè)來說，就顯得過于繁瑣，必要性不大。

很多企業(yè)都學習華為，學習華為的干部管理、TUP、文化建設等等，認為這是最佳實踐，試圖在本企業(yè)導入，但是學習華為的企業(yè)這么多，真正能成功復制的企業(yè)幾乎沒有。我們學習華為不能只了解華為用了哪些工具、方法，而應該了解華為是在什么階段為了解決什么問題而設計出來的工具、方法，華為在實施過程中遇到了哪些問題，又是如何解決的。華為的工具、方法之所以在華為是成功的，是因為這些工具方法對華為是有效的，而不是因為這些工具方法足夠?qū)I(yè)。

因此，HR在搭建管理體系或設計管理制度、標準、工具時，不能照搬書本或名企，我們可以秉持“拿來主義”的原則進行借鑒，但是還需要進行簡化、優(yōu)化、定制化，符合企業(yè)實際情況，夠用就好，有效即可。

四、將人力資源各項職能割裂，不能形成聯(lián)動

合易咨詢的P-O模型是經(jīng)過幾百家企業(yè)導入并驗證的管理模型，強調(diào)的就是戰(zhàn)略、目標、組織、績效、薪酬各模塊的聯(lián)動及匹配，協(xié)同一致達到人力資源管理對員工的激勵作用，以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的支撐作用。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)是將人力資源的各項職能人為的割裂開，每個模塊設置專崗，每個人只對自己承擔的模塊負責，薪酬就是薪酬，績效就是績效，招聘就是招聘，培訓就是培訓，看似專業(yè)了，但是各個模塊的運作都缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃與思考，忽略了各個職能模塊之間的內(nèi)在聯(lián)系。

HR們需要系統(tǒng)的分析和解決企業(yè)問題，如工資發(fā)放出問題了，不一定是薪酬設計的不合理，有可能是績效考評結(jié)果不夠公正；發(fā)生勞資糾紛了，不一定是合同簽訂的問題，有可能是薪酬或考核的設計與勞動法沖突。如果只是哪個模塊出問題了就狠抓哪個模塊，最終的結(jié)果一定是疲于應付，難以真正解決問題。

五、重“數(shù)據(jù)”輕“分析”

很多HR可能都很重視人力資源相關數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，尤其是做年終總結(jié)或工作匯報時，各類型人員的人數(shù)、占比，薪酬總額、人均工資、固浮比，績效考核分數(shù)、平均分、分數(shù)分布以及到崗人數(shù)、離職率等等各種數(shù)據(jù)以表格或圖示的形式展示出來，看起來很全面也很專業(yè)，但是這正是很多HR容易犯的第五個錯誤，重視數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和展示，卻忽視了對數(shù)據(jù)進行分析，以指導企業(yè)人力資源管理工作的改進。

HR需要深入思考：這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計是否真的有價值，數(shù)據(jù)是否合理，不合理的情況下如何改進。人力資源相關的數(shù)據(jù)可以應用于招聘渠道的甄選優(yōu)化、員工流失的分析與應對、崗位價值的評估、內(nèi)外部薪酬調(diào)研與薪酬水平調(diào)整、員工績效目標的拆解、績效工具與方法的改進、培訓需求的挖掘、培訓效果的評估與改進、人才盤點及結(jié)果應用等等等等方面。HR應該從數(shù)據(jù)應用角度出發(fā)，倒推平時需要積累哪些數(shù)據(jù)，需要重點關注哪些數(shù)據(jù)的變化。數(shù)據(jù)反映的是現(xiàn)象，數(shù)據(jù)分析才是找到本質(zhì)，而透過數(shù)據(jù)看到背后的問題，進而對問題進行深入分析，找對解決方案，才是HR的工作重點，也是人力資源管理能夠支撐企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素。

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