組織效能作為企業(yè)管理的重要要素，決定著企業(yè)運(yùn)行效率和成本水平，一直以來(lái)受到眾多研究者和管理者的重視。組織效能，是通過(guò)某一特定的組織結(jié)構(gòu)和組織文化導(dǎo)致高效率的運(yùn)作與管理，從而提高組織在能力、效率、質(zhì)量和效益等四個(gè)方面所表現(xiàn)出來(lái)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度。從這一概念描述，可以看出，通過(guò)一個(gè)與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求最適用的組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織效能水平和持續(xù)提升的基礎(chǔ)和保障。筆者嘗試著就近年來(lái)物流管理這一業(yè)務(wù)職能相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)的演變，來(lái)分析和解讀企業(yè)在組織架構(gòu)優(yōu)化和效能提升方面的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為企業(yè)管理提升提供參考。

中國(guó)自古代以來(lái)就有了驛站、郵差、鏢局、馬幫等等，這些都是物流的早期形態(tài)，現(xiàn)代意義的物流，特別是對(duì)于企業(yè)的物流而言，是源于國(guó)外的。20世紀(jì)50年代中期，美國(guó)的Physical Distribution概念傳到了日本，在日本得以發(fā)揚(yáng)和光大，以后又逐漸傳到了歐洲、北美， 70年代末傳到了中國(guó)，這樣，基本上全世界各個(gè)國(guó)家都接受了這樣的物流概念和物流管理學(xué)。

結(jié)合筆者的從業(yè)經(jīng)歷，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)和梳理，就物流管理的引進(jìn)，特別是在物流管理組織架構(gòu)設(shè)置方面變化，大概可以分為類(lèi)型：

1.概念引進(jìn)，解決有無(wú)

筆者工作的第一家單位是一家大型國(guó)有企業(yè)，企業(yè)于上世紀(jì)90年代初就引入了物流管理的體系，對(duì)于物流管理還是停留在初步的概念引進(jìn)。集團(tuán)成立了物資部和儲(chǔ)運(yùn)公司，對(duì)各子公司的需求進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和運(yùn)輸管理，從體系上而言，是完備的，也是按現(xiàn)代企業(yè)物流管理的基本原則設(shè)置的。

這一設(shè)置對(duì)于一家大型國(guó)有企業(yè)而言，是合適的，向物流專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，符合國(guó)有企業(yè)治理的基本要求。但深入觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，在物資部和儲(chǔ)運(yùn)公司進(jìn)行計(jì)劃、運(yùn)輸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)等業(yè)務(wù)的同時(shí)，各制造企業(yè)單位同樣也有類(lèi)似的職能設(shè)置，集團(tuán)公司層面的設(shè)置只是解決企業(yè)物流管理專(zhuān)業(yè)化的有和無(wú)問(wèn)題，但并沒(méi)有真正將專(zhuān)業(yè)職能進(jìn)行梳理整合，而只是簡(jiǎn)單地增設(shè)了“專(zhuān)業(yè)化”的管理架構(gòu)設(shè)置，而各環(huán)節(jié)的管理也多按部就班式進(jìn)行，重職能管理，需用戶(hù)服務(wù)意識(shí)。

在這樣的架構(gòu)下，從業(yè)人員的數(shù)量由于相互工作的重疊和交叉而被動(dòng)增設(shè)，結(jié)果就是專(zhuān)業(yè)化后的人員數(shù)量比原來(lái)的還多，由于增設(shè)了環(huán)節(jié)，還經(jīng)常出現(xiàn)物資缺料而需要各種管理層出面協(xié)調(diào)，人效和組織效能自然也就無(wú)法保證。

2.職能梳理，不計(jì)成本

筆者工作的另一家單位也是一家大型國(guó)有企業(yè)，從事汽車(chē)制造業(yè)務(wù)，受益于本世紀(jì)初中國(guó)的入世，該企業(yè)加快了與國(guó)外汽車(chē)制造企業(yè)的合作步伐，在這一過(guò)程中，國(guó)外企業(yè)管理的一些經(jīng)驗(yàn)做法也推動(dòng)了物流管理的優(yōu)化。

在專(zhuān)業(yè)的物流體系設(shè)置下，集團(tuán)開(kāi)展了物流公司與各用戶(hù)企業(yè)的服務(wù)協(xié)議簽署行動(dòng)，物流公司通過(guò)協(xié)議方式，入駐各制造企業(yè)，按協(xié)定方式提供服務(wù)，用戶(hù)企業(yè)將原來(lái)自營(yíng)的物流職能，如運(yùn)輸報(bào)關(guān)，倉(cāng)儲(chǔ)，包裝等交由專(zhuān)業(yè)物流公司進(jìn)行，在實(shí)現(xiàn)物流專(zhuān)業(yè)化的同時(shí)，與企業(yè)內(nèi)部職能進(jìn)行了整合，避免了重復(fù)。

這一模式下，因?yàn)樵摰谌绞羌瘓F(tuán)內(nèi)部企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有選擇的權(quán)利，在協(xié)議商定時(shí)，也沒(méi)有什么議價(jià)權(quán)，工作轉(zhuǎn)移至物流公司的結(jié)果往往是成本的增加，而制造企業(yè)還得消化和承受企業(yè)的成本壓力。出于自身成本管控的考量，制造企業(yè)只能盡最大可能將職能保留，而物流企業(yè)只能做外圍服務(wù)。雖然相較與完全的增設(shè)有了進(jìn)步，但并沒(méi)有真正發(fā)揮第三方專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和效率優(yōu)優(yōu)勢(shì)，人員和效能并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正提升。

3.全面整合，人效為先

筆者曾工作過(guò)的外資和初創(chuàng)企業(yè)，由于這些企業(yè)沒(méi)有各種的包袱，在物流管控模式制定中基本上遵循了效率和成本為主導(dǎo)的原則，在計(jì)劃、運(yùn)輸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)和信息等各方面先行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和資源規(guī)劃，在資源獲取方式討論時(shí)，則引入主流社會(huì)化第三方物流企業(yè)，同時(shí)制定自營(yíng)的模式，進(jìn)行全面的模式、資源和成本比對(duì)，最終制定出組合式管理模式：計(jì)劃類(lèi)、信息類(lèi)、運(yùn)行規(guī)劃類(lèi)由企業(yè)自營(yíng)；企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，如收發(fā)、操控、配送等，則由企業(yè)自投硬件，第三方提供人員和管理優(yōu)化；場(chǎng)外運(yùn)行，如中儲(chǔ)，運(yùn)輸，包裝等，則完全交由第三方運(yùn)行管理，企業(yè)只進(jìn)行信息集成。

這一模式下，由于引入了社會(huì)化專(zhuān)業(yè)資源且有了充分的競(jìng)爭(zhēng)，在業(yè)務(wù)流程和人員效率方面有了基本保障，同時(shí)，在設(shè)計(jì)之初，就通過(guò)企業(yè)自投系統(tǒng)和硬件資源，從而避免了被第三方綁架式服務(wù)，為今后的服務(wù)商變更或模式調(diào)整優(yōu)化提供了條件，從而實(shí)現(xiàn)人效和組織效能得以持續(xù)提升。

通過(guò)幾種類(lèi)型模式的分析可以看出：組織效能的實(shí)現(xiàn)與提升，是要基于適合企業(yè)實(shí)際且能夠?qū)崿F(xiàn)人效最大化的架構(gòu)基礎(chǔ)上的，因此，企業(yè)需要從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定匹配企業(yè)當(dāng)前需要并能滿(mǎn)足今后發(fā)展的組織架構(gòu)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)和適時(shí)的修正，以期實(shí)現(xiàn)效能的持續(xù)提升。

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