第二種方法，我們就叫KPI制定方法。

銷售部的一個銷售經(jīng)理，我給他定目標，第一個完成銷售量一百臺；第二個完成銷售額一百萬；第三個完成銷售回款率百分之百；第四個完成客戶開發(fā)十家；第五個銷售費用降低率百分之五；第六個客戶服務無投訴；第七個完成市場分析報告一份；第八個本月出勤率百分之百；第九個無違反公司規(guī)章制度現(xiàn)象；第十個銷售統(tǒng)計報表無差錯等等。我可以這樣說，他要么無所適從，要么只抓重點，他不可能面面俱到。一個企業(yè)有各種各樣的規(guī)章制度，不僅僅只有績效管理制度。銷售額、銷售量、回款率、新客戶開發(fā)、客戶銷售費用、銷售客戶服務、銷售市場分析報告等等，這些對企業(yè)有價值有貢獻，其它那些維持性的指標，可以用其它規(guī)章制度去規(guī)范。關鍵業(yè)績指標制定的原理就是二八法則有百分之二十的骨干員工創(chuàng)造了百分之八十的企業(yè)價值。那同樣,一個骨干員工百分之二十的關鍵行為創(chuàng)造了百分之八十的工作任務，有百分之二十的關鍵目標實現(xiàn)了企業(yè)百分之八十的戰(zhàn)略，找出那個關鍵的少數(shù)，讓那個百分之二十的少數(shù)成為關鍵指標，作為我們制定目標的來源，二八法則、八零二零法則給我們帶來了關鍵業(yè)績指標設定的原理。KPI指標目標庫里面它就分了三類，一個是效益類的指標，體現(xiàn)公司創(chuàng)造價值的直接指標，一定是我們考核的重點，一定是KPI指標的源頭。包括投資回報率、利潤總額、利稅總額等等；第二個叫運營類指標，因為我們的效益是來自于我們內(nèi)部的效率和運營效果。重要指標包括我們的市場份額、質(zhì)量完成率、計劃完成率、預算完成率等等；第三個呢，就是我們的組織類指標，要保證我們的企業(yè)員工有足夠的能力，有嫻熟的技能有良好的態(tài)度，關鍵骨干員工要保留和激勵，所以對關鍵骨干的員工我們要進行激勵，比如說員工的培訓覆蓋率、員工的滿意度、骨干員工的流失率。

那KPI指標適合于什么樣的企業(yè)呢？第一個，階段性戰(zhàn)略。三年的、兩年的、甚至一年的目標。比如今年改制明年上市這樣的階段性的指標可以用KPI指標來實現(xiàn)。第二個就是財務導向。平衡計分卡第一個源頭也是來自于財務，但是，這個地方的財務導向更多的是通過財務指標來保證階段性戰(zhàn)略的實現(xiàn)。保證我們的市場占有率，保證我們客戶滿意度，保證我們企業(yè)能夠良好的生存，有一定的競爭力，就是市場導向。第四條叫問題導向。原來我們做不到，現(xiàn)在我們努力去做到它。比如說我們的產(chǎn)品質(zhì)量波動比較大，什么原因造成的？原料問題、生產(chǎn)制造問題、檢驗的問題、配方的問題、還是責任心的問題等等，這都是我們KPI指標的來源。最后一個就是關鍵因素驅(qū)動。通過關鍵因素來找指標。所以KPI指標是一種短期的、滿足財務要求、滿足客戶要求、滿足問題要求的關鍵驅(qū)動因素的方式。

第三種就叫OKR目標管理。它是目標加關鍵成果的一個組合，用目標確定方向，用關鍵成果來確定你的行動，方向比速度更重要。年度目標是我們公司的目標，季度目標可能是我們部門的目標，甭管是年度還是季度目標，一定要分解出關鍵的成果KR1、KR2、KR3，通過這種指標的分解來保證我們季度目標、年度目標的實現(xiàn)，最后通過評估來測量你的目標完成情況好壞。評估結(jié)果不和你的績效獎金掛鉤，不和你的收入掛鉤，只評估你的方向，評估你的目標完成的好壞。所以它不適合用于績效考核、獎優(yōu)罰劣，目的就是通過績效考核來提高員工的績效能力，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。但是OKR不和績效考核掛鉤、不和獎勵掛鉤、不和激勵掛鉤怎么運行？ OKR的最大作用是聚焦和上下同欲，在一定周期內(nèi)調(diào)動企業(yè)資源來完成突破性的工作。它最根本的邏輯就是試錯和創(chuàng)新，允許你有錯誤，允許你失敗，更鼓勵創(chuàng)新。它不是考核管理工具，而是一種戰(zhàn)略實施的工具。這個目標設定的方式，只是為了在一定的周期內(nèi)完成企業(yè)各種各樣的攻關克難的任務，完成一些局部的突破，完成一些創(chuàng)新項目，而不適合對一些日常的工作進行考核，它并不是貫穿始終的，它不適合于企業(yè)的所有部門它只適合于某一個部門、某幾個崗位。谷歌公司首創(chuàng)了OKR的目標制定方式，“O”首先一定也要符合smart原則，目標管理的通則是不變的，只不過是在后邊要加上很多關鍵性的結(jié)果指標，這關鍵成果保證了目標的實現(xiàn)。

一個研發(fā)部經(jīng)理的OKR，首先他的“O”是提高軟件產(chǎn)品的穩(wěn)定性，使可用性達到百分之九十九點九九。四個KR就是關鍵成果，第一個關鍵成果就是代碼審閱覆蓋率達到百分之百；第二個就是測試用例覆蓋率和通過率達到百分之百；第三個KR就是產(chǎn)品運行可靠,不多于一次當機；第四個KR就是bug的平均保留不超過三天。通過的四個關鍵成果來保證它的“O”,就是產(chǎn)品的穩(wěn)定可實用性達到百分之九十九點九九的這個目標。就是說沒有這四個KR的實現(xiàn)，上面的“O”是實現(xiàn)不了的。那我要采取的關鍵行動就是保證我的代碼的審閱率、我的用列的覆蓋率通過率、我的當機的次數(shù)、我的平均bug存留時間這四個指標只要實現(xiàn)了，那我們的產(chǎn)品穩(wěn)定就能提高。那我們說用平衡計分卡、用KPI，不一樣嗎？不是這樣的，因為這是一個人的指標，它和公司的戰(zhàn)略和公司的文化和公司的使命愿景和你的銷售收入沒聯(lián)系，和你的學習創(chuàng)新都沒有關聯(lián)性，它只是指標。所以它是適合于研發(fā)部門的一個項目經(jīng)理、一個負責人，也適合一個研發(fā)團隊、一個程序員。

那再舉一個餐廳的例子，它有總經(jīng)理、有行政主廚、有大堂經(jīng)理、還有參評的其它員工。餐廳總經(jīng)理有一個指標叫為餐廳股東提高盈利能力，它可能只是一個比較宏遠的目標，它不符合smart原則，但是把它當成一個“O”一個遠景目標，下邊有兩個KR，一個是菜品滿意度提升百分之二十，第二個就是客流量增加百分之三十。只有菜品滿意度提升了，客流量增加了，那整個的股東的盈利能力才能提升。圍繞著餐廳總經(jīng)理的這兩個KR帶來了下屬一個主廚一個經(jīng)理的目標來源。行政主廚，其中一項目標就是測評滿意度提高百分之二十，它同樣有四個KR。大堂經(jīng)理客流量增加百分之三十的來源來自于餐廳總經(jīng)理的KR，那餐廳總經(jīng)理的KR又是大堂經(jīng)理的目標來源，這都是目標KR的分解。在一個組織里邊，從總經(jīng)理到主廚到大堂經(jīng)理到其它員工，它們的目標來源都是一致的啊，都是一層層的分解下去的，每一個餐廳員工的目標都來自于它的上級。OKR的這種目標制定的方式，雖然適合于企業(yè)的一些關鍵問題的解決,產(chǎn)品研發(fā)、局部的目標考核，但是它也有它的普適性，一樣可以形成這種模式。OKR是一個非常新的目標制定的方式?！　?/span>

最后一個話題，目標制定的本質(zhì)就是目標管理。目標是企業(yè)導航系統(tǒng)，目標的方向代表了企業(yè)的發(fā)展方向，所以確立一個清晰正確的目標，是科學管理的前提，也是企業(yè)開展各項工作的一個基礎。樹立良好的工作態(tài)度去掌握、利用公司的資源去努力去完成，形成了一個良好的自我管理的現(xiàn)象。 “從要我干，變成我要干”這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變是非常重要的。目標無所謂自上而下，或者自下而上，只不過是目標建立的方式和過程。這種過程讓目標從上到下的層層分解，從下到上的層層支撐，形成一個整體的目標措施來保證我們總體目標的實現(xiàn)。它的最終的方式就是通過目標的建立讓我們的工作更有方向性，讓我們的行動更有導向性，讓我們的員工更有自覺性，讓我們整個企業(yè)更有執(zhí)行力。通過這種方式保證整個企業(yè)圍繞著公司的核心目標，保證我們各項戰(zhàn)略的實現(xiàn)。所以目標管理是一個科學的、現(xiàn)代化的管理方式。

下一講就會講到目標的分解。那上下級之間的目標如何分解？有什么區(qū)別？有什么關聯(lián)？用什么方式？