項(xiàng)目背景

JSTY是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)達(dá)50億元。下轄10余個(gè)控股子公司。產(chǎn)品涉及焦炭、化工、礦山開采、生鐵冶煉、鑄造、機(jī)械制造、投資收購(gòu)等多種行業(yè)。公司曾榮獲江蘇省出口創(chuàng)匯先進(jìn)企業(yè)，江蘇省重點(diǎn)企業(yè)，江蘇省“AAA”級(jí)信譽(yù)企業(yè)，徐州市十佳納稅企業(yè)，徐州市50強(qiáng)工業(yè)企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào)。

作為一家多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化公司，JSTY在多年快速、穩(wěn)健的發(fā)展歷程中，積累了豐富的資本運(yùn)作與公司經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)下了輝煌的業(yè)績(jī)，塑造了良好的企業(yè)品牌形象。但快速發(fā)展的企業(yè)步伐以及內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化，也對(duì)JSTY的內(nèi)部管理提出了更高的要求。尤其是集團(tuán)公司與所屬子公司之間的管控成為JSTY面臨的最棘手問題。到底集團(tuán)該承擔(dān)哪些責(zé)任，下屬分／子公司又該具有哪些職能與權(quán)限？集團(tuán)應(yīng)當(dāng)如何定位總部的管理功能？

合易對(duì)關(guān)鍵問題的分析

集團(tuán)化管控是企業(yè)有效應(yīng)付產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸和跨地域、多元化經(jīng)營(yíng)局面的必然選擇。在集團(tuán)化管理中，母子公司關(guān)系往往是集團(tuán)化管理的難點(diǎn)，也是造成“責(zé)任沒人負(fù)，利益人人爭(zhēng)”的根本原因。子公司缺乏先進(jìn)的管理模式，或其管理模式與集團(tuán)公司不匹配，也會(huì)造成組織效能的低下，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏支撐。

合易解決方案

在JSTY集團(tuán)化管控模式設(shè)計(jì)過程中，如何合理構(gòu)建集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬公司經(jīng)營(yíng)層之間的紐帶關(guān)系，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬公司經(jīng)營(yíng)層能夠各司其責(zé)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是本次設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。合易咨詢依據(jù)分子公司對(duì)于集團(tuán)的戰(zhàn)略重要性、分子公司的行業(yè)特征與競(jìng)爭(zhēng)地位、分子公司領(lǐng)導(dǎo)的能力等因素綜合確定針對(duì)不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的下屬公司的控制模式，然后在明確的管控模式基礎(chǔ)上，合理設(shè)置集團(tuán)母子公司的關(guān)系，理清集團(tuán)責(zé)任與分子公司責(zé)任，清晰界定集團(tuán)公司與分子公司在經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、質(zhì)計(jì)、財(cái)務(wù)資金、人力資源、信息、行政、企業(yè)文化等方面的的職能界面和權(quán)限切分。

為了確保JSTY集團(tuán)管控的落地，合易咨詢建議重新梳理企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，并盤點(diǎn)企業(yè)各類管理制度，按照管控模式的要求進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或修訂。為了使集團(tuán)的管控職能能夠得以順利進(jìn)行，在調(diào)整制度流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了集團(tuán)各職能部門對(duì)分子公司對(duì)口科室的職能考核，并配套相應(yīng)的獎(jiǎng)懲細(xì)則。同時(shí)對(duì)分子公司的績(jī)效薪酬制度進(jìn)行修訂完善，對(duì)分子公司實(shí)行目標(biāo)業(yè)績(jī)考核，將分子公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)與薪酬總額、經(jīng)營(yíng)層薪酬、員工薪酬同步關(guān)聯(lián)，確保集團(tuán)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

方案運(yùn)行效果

合易咨詢幫助JSTY建立了一種集團(tuán)統(tǒng)攬、職能部門搭臺(tái)、下屬公司專業(yè)領(lǐng)域具體實(shí)施，將職能職責(zé)的履行能夠落實(shí)到每位員工的集團(tuán)管控體系。

合理設(shè)置集團(tuán)公司與所屬分子公司的管理與運(yùn)營(yíng)框架，明確界定集團(tuán)公司部門職能與崗位職責(zé)、分子公司科室職能與崗位職責(zé)，理順了集團(tuán)與分子公司的職責(zé)權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系；

充分發(fā)揮集團(tuán)公司指揮、協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督功能，強(qiáng)化了分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)運(yùn)作、生產(chǎn)保障功能，使集團(tuán)、分子公司的經(jīng)營(yíng)層及各級(jí)管理者各司其職，組織工作流程清晰、暢通高效，決策迅速；

以目標(biāo)為線，以計(jì)劃為綱，通過集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)→集團(tuán)各職能目標(biāo)→分子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)→分子公司各職能目標(biāo)→員工個(gè)人目標(biāo)的逐級(jí)分解落實(shí)，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行效率。

集團(tuán)管控方案實(shí)施后，集團(tuán)及分子公司原有的等、靠、推諉、不愿意承擔(dān)責(zé)任等不良的工作作風(fēng)得到了很大的改善，企業(yè)業(yè)績(jī)水平不斷提升，計(jì)劃完成率連續(xù)幾個(gè)月超過100%，正力創(chuàng)“百億企業(yè)集團(tuán)”。