有時候,很多的工作我們努力了，但是,一個是結果不可見；一個是結果不明顯；第三個就沒結果。這種情況下，我們如何對這項工作評價？是要功勞，還是要苦勞？在這一點上，也是職能部門工作目標轉換,帶來的困惑。

職能部門的常見的工作,比如說接待重要的客戶；第二個就是人事檔案的管理、考勤的統計、規(guī)章制度的制定、財務費用審核、社會關系走訪、公司文案的起草、人員招聘、工作報表的編制、發(fā)放、會議籌備、決議的跟蹤、財務報銷、建立平等記賬，還有證照年審、辦公室設施的配備、發(fā)放、保險繳納、員工培訓、體系的評審、缺陷整改、財務報表、編制、出現了危機公關處理、車輛分配、維護保養(yǎng)管理、勞動合同的簽訂、用工關系的管理、檢查、評比、考核、稅務籌劃、納稅?？赡芪铱偨Y的人力資源方面的工作多一些，大體上每個部門都這樣。這些工作我們把它分成三類，比如說我們的考勤統計，這是結果可見的。員工的出勤率、休假、請假、出勤天數可以算出來的。這叫結果可見類，我們要把它轉換成目標的話還是比較容易的，我們考核他及時、準確、無差錯。員工的工資報表，及時、準確、無差錯；比如說考勤統計，不管結果是什么，它畢竟是看得見的，我們就可以進行評價。

第二類就是效果可見類，沒有結果，但是效果可見。比如說危機公關處理、勞動關系維護、社會關系走訪這樣的工作，往往都是一事一議，勞動關系處理的好，就沒有仲裁、沒有投訴、舉報；但是這種效果是一個長期的過程。這種工作怎么評價呢？我們就看你的效果符不符合我們的要求，做的這個過程的程序是否完整，只要你這個過程做了就行了。我只關注你的過程做到了就行了，你的程序只要符合要求，你的步驟只要準確，該做的都做就行了。

第三種類型就是任務完成類，沒有結果也沒有效果。這個結果可能是滯后的，不是立竿見影的，那我們就看你的事后可驗證性；看看您的滿意度；看看你的及時性就行了。從結果可見到任務完成類這樣的工作越來越難把它轉換成一個明確的考核指標，但是，我們可以有結果的看結果，沒結果的看過程，如果結果和效果都沒有的話就看你的執(zhí)行，有時候連這個過程你都看不到，但是這個事兒做了。一到逢年過節(jié)，有些關系走訪，你還拿一個滿意度調查表顯然是不可能的，所以我們說你只要做了就可以了。我們把職能部門參加的工作做了一個分類，我們目標制定的重點可能不是那種任務完成類的，不需要考核，我們是事后驗證的。我們更多的關注的是結果可見的職能性工作和效果可見的過程性工作。

針對這些非量化的職能性的工作，我們制定了一個目標設計的技巧，有三句話，基本上遵循的原則是：能量化的量化。那有些工作是不能量化的，不能量化的就具體化、程序化、行為化。這項工作通過幾個步驟來完成，從第一步到最后一步逐步逐步地最后完成了。

比如說一個報表可能需要三個部門來填，第一個部門填寫你的數據；第二個部門填寫第二個部門的數據，第三個部門填第三個部門數據，就形成一個完整的報表。既然有程序化的東西，你的工作流轉到別的地方去，他接過了你的工作以后，再繼續(xù)完成下一步的工作，那他就是你的客戶，他希望你做到什么程度，那就是標準。不需要他替你返工，不需要他替你修改，不需要他對你這個各種數據進行檢驗，所以說程序化的工作是可以檢驗的。第三個就是行為化，大家知道行為化的工作是看得見、摸得著、感受到的。
第二句話叫：不能量化的具體化程序化行為化。連具體化、程序化、行為化都不能做，就不考核，用企業(yè)文化來約束，用制度來約束。這就是我們說非量化工作的目標編制的技巧。

看看“能量化的量化”的例子。

比如說取得合理利潤。大幅度增加我們的利潤，提高我們的盈利能力。它不符合smart原則，它是個要求，是個愿望，他不是目標。不可量化的要求我們轉換成可量化的目標比較容易些，你比如說，年末實現投資回報率百分之二十五、利潤增長率百分之十都是可以的，這都是可量化的指標。
第二個呢？就是提高勞動效率啊。勞動效率的高低，是我們人力資源部門考核的一個指標，人均效率啊、人均創(chuàng)利、人均銷售收入這都是我們考核人力資源部門的指標。因為人力資源部門負責員工的招聘和培訓。那怎么提高部門人均勞動效率呢？他也不符合smart原則，那我們就把他轉化成一句可量化的目標。比如說，在本季度在沒有額外費用，保證服務質量的前提下，銷售額增加百分之五。原來有十個人，完成了一百萬，現在還是十個人費用不增加，然后服務質量不下降，那你完成了一百零五萬，那就增加了百分之五。這樣就比較好量化了，很快就能算出來。

第三個就是培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者。這個說法也是不可衡量的，那我們可以這樣轉換。比如說，幾月份我們對中層管理者進行一次多長時間的培訓，合格率達到百分之九十五以上，這就是可量化的。

不能量化的程序化。我們對一個在程序之間流轉的一項工作結果進行考核就容易得多。你比如說要求銷售人員要有市場調研能力，那我要求你銷售人員每月要撰寫一份市場調研報告，這份調研報告是可見的，他的數據、他的分析、他的結論，他的建議，完全可以評價。

第二個就是改善與客戶的交流溝通。除了召開客戶座談會、走訪，那我們還有一項重要的工作就是近期要做的事情，比如說每月出版一期客戶的信息交流期刊，把我們企業(yè)的一些營銷策略、產品的介紹，還有各種各樣的市場信息通過這種期刊發(fā)給客戶，建立了一個常規(guī)的、定期的一個交易平臺，這也是可以量化的。

第三就是提高公司下發(fā)文件的質量。要求我們的打字員、我們的文秘，你下發(fā)文件的時候不能有錯別字，要美觀，要規(guī)范。那怎么辦？我們執(zhí)行三次校對，排版格式符合國家標準，這就是一種程序化的工作。一些程序化的工作，我們可以用這種方式來轉換成指標考核了,這是我們說不能量化的，叫做程序化。

不能程序化的行為化?？梢酝ㄟ^行為的觀察去進行目標轉換，你比如說禮貌待客，提高服務質量，但是你這種的要求，員工怎么做？你比如說要求我們的營業(yè)人員要執(zhí)行三聲服務的規(guī)范“來有迎聲，問有答聲，走有送聲”，目視管理、走動式管理、現場管理，看看你做到沒做到。看得見的，感受到的東西我們完全可以進行目標設定。

最后一個提高電話使用的效能。這也是一種對電話接線員的一個工作標準。把職能性的工作轉化成一種行為的時候，這種行為的標準我們是可以考核的，衡量的。

通過這種方式，我們把能量化的量化；不能量化的程序化；不能程序化的我們就行為化。就把一些很多職能性的工作把它轉換成這種方式，就完全可以把它轉換成我們的考核指標，然后評價標準，最后對員工的工作進行衡量。