工作標(biāo)準(zhǔn)的考核，特別是靠行為來完成工作任務(wù)的那些崗位更實用一些。你比如說生產(chǎn)車間的工人、倉庫的保管員、小車司機(jī)、會場的服務(wù)人員，更多的適合用工作標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，而不是用kpi指標(biāo)、平衡計分卡，這對他們沒什么意義，他們的工作就是行為規(guī)范、作業(yè)規(guī)范。我舉了幾個例子，大家感受一下。

比如說每月關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的客戶投訴不超過五次。那我們就可以通過這個方式來進(jìn)行考核；比如說電腦錄入商品編碼的錯誤不超過總產(chǎn)品的百分之二，這是個標(biāo)準(zhǔn)；電腦的錄入員，那掃描編碼不能有差錯，差錯率不能超過百分之二，這也是個標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)報表的數(shù)據(jù)差錯次數(shù)小于等于兩次，這個報告公司已審核，一次通過，這也是個標(biāo)準(zhǔn)；第五個電話接線員的標(biāo)準(zhǔn)，完全可以通過這種方式來建立考核指標(biāo)。特別是基層員工的績效考核上，用這種形式來制定他的考核指標(biāo)還是非常常見的。

再提示一次，通過目標(biāo)制定的選擇，比如說平衡積分卡的方式、kpi的方式、okr的方式來建立目標(biāo)，但是他不是說適合所有的部門所有崗位，那對一些特殊的，他更多的是結(jié)合他的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，把他的職能職責(zé)轉(zhuǎn)換成具體的任務(wù)來進(jìn)行考核，對職能崗位的工作考核的往往都是一些具體的工作任務(wù)。

你比如說這個月你有招聘任務(wù)，那我就考核你的招聘到崗及時率、招聘的程序完整性，如果下個月沒了，我就不考。往往就是把崗位職責(zé)的工作轉(zhuǎn)換成你當(dāng)月的具體工作，那我們對你的具體工作進(jìn)行考核。有些工作可能是連續(xù)性的，比如說財務(wù)記賬和審核憑證，那我就考核你的記賬憑證審核的及時、有沒有差錯；辦公室我就考核你食堂服務(wù)的投訴、班車是不是準(zhǔn)點、車輛維護(hù)、用車單位是不是有投訴。把它轉(zhuǎn)換成具體的任務(wù)，但有時候有些任務(wù)是比較穩(wěn)固的，比如財務(wù)基本上沒有什么大的變化，這個績效指標(biāo)往往都是穩(wěn)定的。但有些工作他是階段性的工作，階段性的工作什么時候做，我什么時候制定目標(biāo)，所以對職能部門的考核往往采取一種靈活的方式，他的指標(biāo)是可變的，所以要靈活掌握。

目標(biāo)的建立，甭管是從公司的目標(biāo)往下分解，是轉(zhuǎn)化還是繼承目的是讓我們在推行績效考核和績效管理的時候，一定要把目標(biāo)寫清楚。如果一項工作我們無法去衡量他、控制他，就無法進(jìn)行管理。所以，寫清目標(biāo)就成功了一半；你只要目標(biāo)合理，績效管理工作就成功了一半。

針對職能部門的目標(biāo)，我們追求的不是一個絕對量化，而是一個可驗證，只要能驗證就行。效果也見不到、結(jié)果也見不到的話，那我們就不考核的，有時候?qū)δ繕?biāo)的設(shè)定我們也會有一些取舍。舉個例子你是賣肥皂，那我要考核客戶對我這個產(chǎn)品的滿意度，這個指標(biāo)很好，很符合smart原則，但是為了得到這個數(shù)據(jù)，你怎么做？要么你委托調(diào)查公司到社會上給你發(fā)調(diào)查表，要不然你就挨家挨戶地走訪。它的調(diào)查群體幾乎是社會上的每個人，這樣的工作量太大。那怎么辦呢？我們逆向思維一下，我們不考你的滿意度，我考考你的投訴、不滿意度，你只要對我的這個產(chǎn)品不滿意，你可以投訴我，這樣我就不需要花大量的時間精力到街頭找行人、挨家挨戶去下發(fā)調(diào)查問卷，征詢你的滿意度，而只是保證投訴的管道暢通，我把這個投訴記錄下來。所以有時候的目標(biāo)我們會做一些取舍，另外考慮到這個目標(biāo)互相的制約性，所以我們在給員工制定目標(biāo)的時候往往是一個目標(biāo)組合，而不是一個單一目標(biāo)。我們給銷售部門定一個指標(biāo)，發(fā)貨量、回款額、客戶拜訪、市場調(diào)查、銷售成本、銷售費用等等，這幾項指標(biāo)把他組合起來作為一個銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)，他們是互相制約的。通過這幾個目標(biāo)的設(shè)定，形成一個目標(biāo)組合，保證在公司規(guī)范的跑道內(nèi)，完成一個崗位員工應(yīng)該完成的工作，創(chuàng)造你應(yīng)該創(chuàng)造的價值。所以這樣的情況下，我們會對目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，而不是每個崗位的員工都用平衡計分卡四個維度，都得有客戶指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，不一定是這樣。越到基層，要考慮他的有效性，保證你的核心工作。如果我們無法去衡量一項工作，就無法對其進(jìn)行管理，那能衡量，我們就容易管理，所以寫清目標(biāo)非常重要。再一個對于一些職能性的工作，我們能量化的量化，不能量化的程序化、行為化，特別是職能崗位的工作，很多可以標(biāo)準(zhǔn)化，通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的考核，把現(xiàn)在的工作變成一種行為，變成一種標(biāo)準(zhǔn)。

除了做好我們的工作以外，還有一些挑戰(zhàn)性的工作在目標(biāo)中去體現(xiàn)。我們可能對于這個財務(wù)人員尤其是更高的要求，比如你管成本的，要進(jìn)行成本分析來提出合理化的建議；你是銷售會計要考慮到我們回款率、我們的風(fēng)險、客戶的信用等級；要搞預(yù)算的要考慮到我們的預(yù)算怎么進(jìn)行控制，怎么進(jìn)行節(jié)約，在我們的日常工作中發(fā)現(xiàn)突破，這樣才是更有價值的地方。所以還有一些加分項，叫創(chuàng)新性的指標(biāo)、改善性的指標(biāo)，給職能部門的員工提出更高的要求。這樣，我們職能崗位的工作就顯得更豐富，更有意義更有價值，而不是僅僅滿足于無差錯、及時、無投訴，要讓我們的員工真正的跳一跳，夠得著。這是我們在制定目標(biāo)的時候要考慮的問題。

總結(jié)了一下整個目標(biāo)管理的五個要素，一個是目標(biāo)的價值是什么？
定目標(biāo)的時候絕對不是簡簡單單的為了定目標(biāo)而定目標(biāo)，一定要考慮到你這項指標(biāo)的價值，給公司、給這個部門創(chuàng)造什么價值；第二個就是要想創(chuàng)造價值，這個目標(biāo)必須達(dá)到什么結(jié)果；第三個就是為了達(dá)到這個結(jié)果，我們怎么做？第四個做的這個效率怎么保證？最后，我們要有檢驗。有價值的目標(biāo)，也知道結(jié)果了，也知道怎么做了，也知道什么時候完成了，但是這個完成好壞我們要通過目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行檢驗。

比如說一項目標(biāo)，我們要體現(xiàn)價值。要保持企業(yè)的利潤，還要可持續(xù)發(fā)展。那作為一個房地產(chǎn)公司具體表現(xiàn)出他的指標(biāo)大概有三項，銷售收入、項目利潤和土地儲備量，那我們具體怎么做呢？我們要對目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)換成具體的行為。第一，我們要實現(xiàn)銷售完成率達(dá)到百分之八十，通過什么方式來獲取土地，何時完成？最后怎么檢驗？
通過這些數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗。我們定目標(biāo)的目的是為了完成目標(biāo)，不能完成的目標(biāo)定得再好，沒有任何意義。目標(biāo)是否能完成，就看你能否控制它。這個目標(biāo)一定是您通過努力，通過你的一系列的工作行為達(dá)到的終點。所以這點希望大家能夠理解。

下一講，我們要講怎么進(jìn)行目標(biāo)管理，定了目標(biāo)以后，都明確、都量化、都行為化、標(biāo)準(zhǔn)化了還要管理嗎？不是這樣的，如果不需要管理的話，那我們作為管理者干什么呢？員工都能夠駕馭自己的目標(biāo)，都能夠主動完成目標(biāo)，這樣的企業(yè)還是不多見的，所以說作為這個目標(biāo)的制定者，第一要自我管理；第二作為部門的負(fù)責(zé)人、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也要對你的團(tuán)隊對你的企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行過程的管控，把目標(biāo)轉(zhuǎn)化成我們大家共同的行為、共同的愿望、共同的激情，這種目標(biāo)很容易實現(xiàn)的。一個良好的目標(biāo)管理系統(tǒng)是目標(biāo)實現(xiàn)的重要的保障。感謝大家，再見！