管理者對各項工作的監(jiān)督控制是一個常態(tài)化的、常規(guī)的管理行動。不管怎么說，你一定要履行好你的管理職責,再清晰的流程，如果是沒有監(jiān)督控制的手段和方式，大家可以視而不見。所以，監(jiān)控是保證工作實際和我們的工作計劃的一個重要管理手段。沒有監(jiān)控，計劃就沒有保障；同樣，沒有計劃，監(jiān)控就沒有標準。另外，監(jiān)控比計劃更重要。監(jiān)控是管理的內(nèi)涵，計劃是管理的外延。監(jiān)控做不好的話，計劃是一種浪費或者說不可能實現(xiàn)。那反過來說，如果是監(jiān)控的好，有些不完善的計劃，可以進行彌補。

銷售部門這個月的回款五百萬，這是銷售部門一個核心指標，為了實現(xiàn)銷售收入，要采取哪些步驟？要細化一下，把它細化成具體的工作計劃，我們做一個工作計劃表，這個計劃表是目標管理的一項重要的補充型工具、支撐型工具。你的績效目標不能超過十項，但是你的計劃可能更細化一些，
把你的目標把它拆分成具體的步驟，保證目標的實現(xiàn)。我們有了這個管理工具，我們還要進行指標的調(diào)控，在過程管理中間要建立監(jiān)控的方法。比如說監(jiān)控周期，一周開一次會、每天開一次會，聽聽大家的匯報，工作完成到什么程度了，有什么障礙，需要什么支持和幫助。第二個就是搜集報表，檢驗一下指標完成的進度。數(shù)據(jù)的調(diào)度有兩個配套的工具，一個叫績效管理日志，給我們的部門領導用的?？冃Ч芾砣罩揪褪怯涗泦T工在實現(xiàn)目標的過程中間需要關注的行為，一個是好的行為，一個是不好的行為。好的行為要進行表彰，不好的行為我們要制止?？冃Ч芾砣罩具€是績效考核的一個重要的依據(jù)。管理者履行好目標管理的職責，第一個是激勵，第二個是跟蹤，第三個是輔導，第四個是反饋，第五個是記錄。激勵，鼓勵大家能夠挑戰(zhàn)更高的目標，不要放棄、不要氣餒，要保持必勝的信念；另外，你光鼓勵還不行，你還要跟蹤，每周開個會，調(diào)度一下我們的目標進度情況；另外，對于有些員工，完成目標過程中間出現(xiàn)了一些障礙，方法不正確的，你可以進行輔導，進行糾正；對他一些表現(xiàn)的好的、不好的一些行為你要進行反饋，要讓他知道這種行為是超過我們期望的，同時做好記錄。我希望我們的管理者在推行績效過程中間，除了遵守績效管理制度以外，應該從自身入手，轉變自己的管理作風，這才是一個職業(yè)經(jīng)理人要做的事情。管理者肯定要承擔更重要的責任，你要拿出一定的精力去幫助員工去實現(xiàn)目標，進行過程的管理。

除了績效管理的記錄以外，我們還要通過其他的方法來跟蹤我們目標實現(xiàn)的進度。比如說通過過程的觀察，通過進度例會，通過目標數(shù)據(jù)的跟蹤，還有提交書面報告，你的方式不光是績效管理日志，還要通過這些方式來保證每個員工的目標都能夠實現(xiàn)，不讓一個員工掉隊，這才是我們作為一個職業(yè)化的管理者應該做的。

剛才說了要建立一個比較完整的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)資料來自于哪呢？可能是你這個部門的指標來自于其他部門，其他部門指標可能需要你提供，所以，要建立一個數(shù)據(jù)采集傳遞系統(tǒng)，我們叫數(shù)據(jù)傳遞表?？冃繕说臄?shù)據(jù)傳遞表也是非常重要的一個工具，并不是說是需要我們每天去記的，到了時間我們需要傳遞。為什么呢？有時候別的部門的考核需要你提供數(shù)據(jù)，那你的部門對員工的考核需要別的部門提供數(shù)據(jù)，所以，這個數(shù)據(jù)傳遞表是部門和部門之間進行數(shù)據(jù)傳遞的重要的工具。

我剛才講怎么讓我們的目標通過我們的過程管理來保證目標的順利實現(xiàn)，更多的是對管理者的要求，管理者要建立一些流程化的、清晰的明確的管理制度和崗位職責。那同時，員工的目標除了管理者進行跟蹤、監(jiān)督、檢查、督促以外，更多的還要靠自我管理。那自我管理怎么做？第一個把你的目標轉化成一個可行動的計劃，就是月度工作計劃。那個計劃一定是可行、可操作的，并且一定是為目標的完成服務的，把目標細化；第二個就是通過用你的技能、知識、經(jīng)驗和你良好的工作態(tài)度和責任意識去努力的克服各種各樣的困難，調(diào)動各種各樣的資源，然后用自己的能力和團隊的能力去幫助你完成指標，這也是我們要做的事情。

講兩個案例，一個案例就是分粥的故事，一個寺廟里面有七個僧人，他們每天的食物來自于山下的施舍，這個粥是一桶打上來的，就牽扯到一個分粥的問題，大家認為輪流分就行了。那時間長了，每天自己掌勺的時候，給人家分少一點，大家對這個方法產(chǎn)生了很大的不滿。那怎么辦？大家通過一致同意推舉一個德高望重的老和尚，大家都佩服他、信服他，威信也比較高。剛開始還可以，基本上比較公平，但時間長了以后，他掌握了絕對的權力，就會產(chǎn)生腐敗。后來，大家都知道了送點好處大家都能占便宜，紛紛都給他行賄。大家怨聲載道，每天我為了多吃一口粥，送錢、送物、說好話見面還要陪笑臉，顯然大家忍無可忍了，最后就把這個老和尚趕下來，不讓他分了。那怎么辦？成立一個分粥委員會大家討論一個方法，大家都同意，以后我們就按這個方法來分。每天都圍繞在這桶粥怎么分去吵，好不容易達成共識了，粥都涼了。這三個方法都不好，最后，有一個智者到山上知道這個事兒以后，我就跟他們說，你們還是輪流分粥，一人一天，把七個碗都放那，打到碗里以后，七個碗隨便挑，挑完以后最后剩了一個才是你的。一試，果然很有效。從此以后，誰也不多，誰也不少。從此七個和尚在分粥這個事情上相安無事，徹底解決了這個問題。這就是制度的作用，就是讓我們的管理者建立一個輪流分粥，分者后取的游戲規(guī)則，讓每個員工按照這個規(guī)則能夠自我管理。所以說自我管理不是一個口號，它需要一定的約束規(guī)范，需要一定的規(guī)則。

還有個案例就是海爾的案例，原來推行的是OAC管理法，日事日畢，日清日結。從二零一六年還是二零一五年開始推行的是CEO管理法， CEO到員工身上是怎么管理呢？每個員工身上都有一個胸牌,胸牌代表自己的身份證明，里邊除了上班打卡、就餐、開門以外，還有一個重要的內(nèi)容—個人賬戶。你在這個打卡機上打卡建立了當天的賬戶，這個賬戶上就是個負債者，因為你沒創(chuàng)造價值，你只是來了。所以每天工作完成了以后，每項工作都已經(jīng)貨幣化了。最后你當天完成的工作累積起來減掉你當天的負債就是你當天的收益，那你月底的獎金就按著你每天的收益的累加，然后提取獎金、提取工資,這就是CEO管理法的精妙之處。每個人都是自己的CEO，每個人都是工作的CEO，讓員工自己當老板，自己管理自己。從要我干，變成我要干。通過這種機制，讓員工自己管理自己成為了現(xiàn)實，但是必須要配套一些規(guī)章制度和方式方法?？冃Ч芾砭褪且粋€希望員工能夠自我管理的有效的規(guī)則，因為你的考核結果既影響了你的收入，又影響了你的職業(yè)發(fā)展。這也是個自我管理很好的工具。

這一節(jié)，我們說目標的過程管理就就是講這么兩個話題，一個是管理者怎么管，第二個自己怎么管。好，謝謝大家！