來(lái)源：合易人力資源管理咨詢（ID：heyeemcs）。本文約1800字，需要11分鐘閱讀完畢。

鄭煒，合易咨詢機(jī)構(gòu)資深咨詢顧問，國(guó)有企業(yè)改革、公司治理、集團(tuán)管控、薪酬與激勵(lì)、組織發(fā)展（OD）專家，常年致力于產(chǎn)業(yè)研究、國(guó)有企業(yè)、規(guī)模民營(yíng)企業(yè)的組織能力提升研究，為近百家大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供咨詢服務(wù)。

7月18日，宗馥莉請(qǐng)辭的新聞傳遍全網(wǎng)。各路分析大多認(rèn)為宗馥莉請(qǐng)辭的根本原因在于無(wú)法駕馭娃哈哈，甚至有人認(rèn)為她這種宣告，有點(diǎn)像受了委屈的小孩子在發(fā)脾氣——話說她雖然被稱為二代接班，但82年生人，已經(jīng)40多歲了，更別說早已在2004年就進(jìn)入娃哈哈公司歷練了，這種論調(diào)也不知道是從哪里得來(lái)的。這件事情，隨著宗澤后發(fā)朋友圈達(dá)到頂點(diǎn)，宗澤后認(rèn)為：“應(yīng)了古語(yǔ)：剛易折”。但僅僅4天后，7月22日娃哈哈發(fā)布一紙公告：“經(jīng)各股東友好協(xié)商，宗馥莉女士決定繼續(xù)履行娃哈哈集團(tuán)的相關(guān)管理職責(zé)。”

短短4天，娃哈哈上演了一出“宮斗+逆轉(zhuǎn)”大戲，熱鬧程度幾乎可以和同時(shí)發(fā)生的美國(guó)總統(tǒng)大選逆轉(zhuǎn)相比。由于娃哈哈復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和龐大的規(guī)模，此事的內(nèi)幕估計(jì)短期內(nèi)很難澄清。不論將來(lái)如何，宗馥莉閃電回歸，現(xiàn)在可以宣布她大獲全勝了嗎？目前看，網(wǎng)上對(duì)此的評(píng)價(jià)偏向不樂觀，認(rèn)為她后續(xù)仍然很艱難。

結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的理解，筆者對(duì)這件事的看法主要有兩點(diǎn)：

首先，事情只是開始，結(jié)局還遠(yuǎn)的很，當(dāng)下并不能做出準(zhǔn)確的結(jié)論。

原因很簡(jiǎn)單，娃哈哈集團(tuán)并非娃哈哈整個(gè)商業(yè)王國(guó)的全部核心，股權(quán)也不是企業(yè)控制權(quán)的全部，宗老先生當(dāng)年能掌控整個(gè)娃哈哈，依靠的也不僅僅是股權(quán)。現(xiàn)在回頭來(lái)看，宗馥莉的請(qǐng)辭更像是一種逼宮，畢竟當(dāng)年宗老先生和控股股東達(dá)能集團(tuán)的斗爭(zhēng)過程還歷歷在目。當(dāng)年宗老先生能最終戰(zhàn)勝達(dá)能，使其黯然退場(chǎng)，現(xiàn)在宗馥莉手中的牌比當(dāng)年宗老先生要多得多，娃哈哈集團(tuán)目前也沒有絕對(duì)控股的大股東，股東之間的差距沒有想象中那么大，第一大股東也不是什么都可以說了算的——公司法、公司章程還在那里擺著呢。但從另外一個(gè)方面看，娃哈哈集團(tuán)的第一大股東畢竟是地方國(guó)資，其影響力是達(dá)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有辦法比的；娃哈哈集團(tuán)的第三大股東職工持股會(huì)是否能夠順利將一致行動(dòng)人協(xié)議賦權(quán)給宗馥莉也存在不確定性。所以說，娃哈哈內(nèi)部權(quán)力的轉(zhuǎn)移和斗爭(zhēng)，僅僅是開始，未來(lái)仍然存在很多變數(shù)。

其次，說到底，這件事的根本原因，還是宗慶后老先生埋下了禍根。

具體有兩個(gè)方面：

第一，有可能宗老先生沒有安排好家族財(cái)產(chǎn)的傳承機(jī)制，據(jù)報(bào)道，他所持有的娃哈哈股權(quán)將由家族成員共同持有。股權(quán)共同持有的具體機(jī)制并未明確公布，所以我們無(wú)所得知，但可以從常理來(lái)判斷，無(wú)非兩種模式：第一種，是對(duì)有繼承權(quán)的家族成員進(jìn)行股權(quán)分配，然后約定所有人必須統(tǒng)一行動(dòng)；第二種，采用基金或者信托的模式，然后家族選舉一位話事人統(tǒng)一行使股東權(quán)益。但不論哪種方式，家族財(cái)產(chǎn)的管理，如果事先沒有明確的管理權(quán)和收益權(quán)的協(xié)調(diào)和分配機(jī)制，將會(huì)由于宗馥莉在家族中缺乏類似宗老先生企業(yè)創(chuàng)始人的威信和影響力，造成她手中并沒有足夠的股東權(quán)益來(lái)幫助自己對(duì)娃哈哈的變革。如果宗老先生事先已經(jīng)規(guī)劃好家族財(cái)產(chǎn)的傳承、管理和利益分配機(jī)制，則身為獨(dú)生子女和一致當(dāng)作接班人培養(yǎng)的宗馥莉在斗爭(zhēng)中就會(huì)擁有足夠堅(jiān)強(qiáng)的后方陣地。

第二，宗老先生在二代接班這件事上，始終存在著一定的矛盾和糾結(jié)，有可能很多事情并未安排到位。做為一名企業(yè)家，他追求的到底是什么？這里有三個(gè)相互矛盾的選擇：打造百年老店實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的傳承，企業(yè)家對(duì)企業(yè)保持全面控制，以及實(shí)現(xiàn)家族財(cái)產(chǎn)的順利傳承。這三個(gè)選擇之間存在著核心的沖突，很難實(shí)現(xiàn)“既要、又要、還要”，企業(yè)家必須做出優(yōu)先級(jí)的選擇與安排。

從實(shí)際情況看，雖然宗馥莉近年來(lái)已經(jīng)陸續(xù)掌控了娃哈哈系的許多公司，但以宗老先生歷來(lái)的個(gè)性而言，一直到2023年底仍然參加全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)，可以看出他并沒有做好全面交班的準(zhǔn)備。從宗老先生在2023年在央視財(cái)經(jīng)《對(duì)話》節(jié)目中的表態(tài)中也可以看出這點(diǎn)，在節(jié)目中宗老先生一面表示“你總要把年輕人、接班人給培養(yǎng)上去，等我走了之后，他還能夠繼續(xù)讓娃哈哈健康發(fā)展，成為百年老店”，另一方面仍然說自己已經(jīng)在逐步做交班的準(zhǔn)備?？雌饋?lái)，宗老先生對(duì)企業(yè)的全面控制延續(xù)到了他生命的終點(diǎn)，并因?yàn)樗麄€(gè)人的突然離去，在企業(yè)中留下了無(wú)法彌補(bǔ)的空缺，這是娃哈哈動(dòng)蕩的根源之一。

民營(yíng)企業(yè)的順利傳承，對(duì)每一家民營(yíng)企業(yè)來(lái)說都是一道必須邁過的坎，就像筆者在今年相關(guān)的直播中所講的那樣，民營(yíng)企業(yè)的傳承需要提前準(zhǔn)備，系統(tǒng)化思考，建議民營(yíng)企業(yè)老板應(yīng)當(dāng)從如下六個(gè)維度來(lái)綜合思考傳承問題：財(cái)產(chǎn)、事業(yè)、人脈、價(jià)值觀、管理、家族。相關(guān)鏈接：民營(yíng)企業(yè)傳承的六維模型

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