績(jī)效考核是績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)之一，從績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效管理的績(jī)效考核到績(jī)效反饋，甭管你制定了多么完美的績(jī)效指標(biāo)，建立了多么精確的考核標(biāo)準(zhǔn)，配齊了多么合理的目標(biāo)權(quán)重，進(jìn)行了全面的績(jī)效管理，但是最后你的目標(biāo)完成的好壞，我們都有一個(gè)檢驗(yàn)的過程，完成與否？和我們的目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，就進(jìn)入了績(jī)效考核的階段，也就是說績(jī)效目標(biāo)的全面驗(yàn)收階段。

推行績(jī)效考核可能也是有得有失，我總結(jié)了一些比較普遍的現(xiàn)象?？?jī)效考核的結(jié)果和我們的實(shí)際情況不相符，考核無(wú)依據(jù)，職能部門得分比較高，但是業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)銷售部門忽高忽低，有些目標(biāo)根本完不成；另外，對(duì)員工的一些工作質(zhì)量和工作效率，沒有檢驗(yàn)工具，不知道怎么去評(píng)價(jià)；考核的數(shù)據(jù)來源比較混亂，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等等，沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)；好多的企業(yè)在績(jī)效考核過程中間，員工基本上是都是滿分；還有就是有些部門的管理者嫌麻煩，不愿意為績(jī)效管理投入更多的精力，他認(rèn)為這都是不重要的工作，所以憑主觀，胡亂給分；另外有些管理者也不知道給員工打多少分；那對(duì)于員工來說，在績(jī)效考核上負(fù)激勵(lì)比較多，正經(jīng)歷比較少；考核的結(jié)果和我自己的表現(xiàn)不匹配；還有就是明顯的部門和部門之間的不公平；還有一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工寬嚴(yán)不一不公平，有打擊報(bào)復(fù)的嫌疑；還有一些部門老好人思想；不愿意通過績(jī)效管理這個(gè)手段，把員工的考核結(jié)果拉著太大，這都是一些績(jī)效管理過程中間讓我們束手無(wú)策的問題。

績(jī)效考核，用的好它能促進(jìn)工作，保證我們業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，用的不好的話，副作用就非常大。一個(gè)最著名的例子就是索尼公司，網(wǎng)上一篇文章叫《績(jī)效考核毀了索尼》，很多年輕人都喜歡他的小家電，但是這幾年索尼的名聲越來越淡，就不知道他在干什么了。但是說索尼毀了，到底是績(jī)效考核的問題還是其他問題？企業(yè)在推行績(jī)效考核的時(shí)候，怎么通過考核來保證考核的公正公平，保證我們口號(hào)結(jié)果能符合員工的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果和工作業(yè)績(jī)，能保證通過績(jī)效考核來保證來促進(jìn)員工的業(yè)績(jī)發(fā)展,這是我們一直在努力在探討的問題。企業(yè)推行績(jī)效考核的時(shí)候有一個(gè)說法叫：誰(shuí)布置任務(wù)，誰(shuí)來驗(yàn)收。但有些企業(yè)不是這樣做的，所有的部門都叫人力資源部或者財(cái)務(wù)部來考核，當(dāng)然了，如果你的指標(biāo)充分的量化，你的數(shù)據(jù)充分的財(cái)務(wù)化，是可以的。如果是對(duì)員工的管理，涉及到職能職責(zé)、重點(diǎn)工作、重點(diǎn)任務(wù)、工作質(zhì)量、工作效率的考核，讓別人來考核他,顯然沒有任何說服力，所以誰(shuí)下達(dá)任務(wù)，誰(shuí)驗(yàn)收你的工作結(jié)果，考核者就是直線上級(jí),上級(jí)是檢驗(yàn)下級(jí)工作的一個(gè)重要的規(guī)則。相關(guān)部門呢？一方面保證考核者能掌握足夠的信息，對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考核打分；在內(nèi)部的考核過程中間也可以提供一些評(píng)價(jià)依據(jù)。它是個(gè)工作檢驗(yàn)者。所以說我們有一個(gè)績(jī)效考核工具叫數(shù)據(jù)傳遞表。作為人力資源部門是整個(gè)績(jī)效管理的組織者，他要保證這個(gè)績(jī)效管理的程序要完整，規(guī)則都要遵守。公司作為一個(gè)總的績(jī)效管理的機(jī)構(gòu)，我們叫績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組，每月人力資源部要把每個(gè)部門的考核結(jié)果匯總，做出圖表來進(jìn)行分析，看看考核結(jié)果的分布，然后對(duì)考核周期的績(jī)效管理的情況進(jìn)行分析，分析完以后要提交績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行匯報(bào)，重要的一些考核結(jié)果績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組要進(jìn)行審核，保證我們的考核真實(shí)、準(zhǔn)確、有效，避免掌握的尺度有問題。

整個(gè)考核的組織與推進(jìn)是一個(gè)系統(tǒng)，一定是一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)。誰(shuí)給你下達(dá)指標(biāo)，誰(shuí)來驗(yàn)收你的工作。驗(yàn)收過程中間需要的數(shù)據(jù)你可以通過數(shù)據(jù)傳遞表、工作日志來提供你的支撐依據(jù)。比如說回款一百萬(wàn)，那誰(shuí)來證明這個(gè)一百萬(wàn)到賬了？財(cái)務(wù)部把這個(gè)數(shù)據(jù)填到表里面?zhèn)鞯接眠@個(gè)數(shù)據(jù)考核的銷售部門，給銷售部門的經(jīng)理對(duì)下屬考核采用，這就是要數(shù)據(jù)傳遞表的作用。

在績(jī)效考核的過程中間，我們總結(jié)了五步，第一步你要重新的審閱一下你的績(jī)效目標(biāo)是什么？都有哪些?。康诙骄褪菧?zhǔn)備考核數(shù)據(jù)，齊全不齊全、完整不完整。第三步，要按照結(jié)果是量化的指標(biāo)還是非量化的指標(biāo)還是行為類標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，按照標(biāo)準(zhǔn)去打分，把分?jǐn)?shù)進(jìn)行合并。最后就是分析考核結(jié)果，進(jìn)行第四步績(jī)效反饋。一個(gè)企業(yè)的銷售部經(jīng)理建立了月度的考核指標(biāo)，建立了相應(yīng)的權(quán)重和考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，指定了這些數(shù)據(jù)的來源，
到月底把實(shí)際完成情況填進(jìn)去，然后進(jìn)行了考核結(jié)果的計(jì)算，這是一個(gè)員工的考核工具。有了這些東西，我們考核的依據(jù)就非常完整，因?yàn)橐磺卸加衼碓矗加袛?shù)據(jù)都有依據(jù)。有了這種情況，我們覺著這個(gè)考核才能真實(shí)、準(zhǔn)確。

績(jī)效目標(biāo)考核的關(guān)鍵就是要以事實(shí)為依據(jù)。第一，各部門的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)報(bào)表，填寫數(shù)據(jù)傳遞表；還有員工的績(jī)效行為表現(xiàn)要記到你的個(gè)人工作日志里邊，同時(shí)要反饋給員工；第三個(gè)就是其他部門的反饋，還要注重一些結(jié)果性的東西，有了這些事實(shí)，就會(huì)大大的避免我們前面說的那些績(jī)效考核的問題。