考核完成了以后，只是說你對員工的考核有了一個結(jié)果，依據(jù)是什么呢？來自于你的數(shù)據(jù)、來自于你的績效日志、來自于你的判斷，都被驗證過這些信息，目的是要幫助員工進行分析，讓員工知道他這個月的績效結(jié)果是什么，總結(jié)一下在完成目標過程中間需要總結(jié)的經(jīng)驗和需要改進的一些問題。作為一個管理者來說，把績效結(jié)果反饋給員工，只是做了第一步，對員工價值更大的是幫助員工進行績效總結(jié)、績效分析，提出一些改進改善的措施，這是管理者應(yīng)該充分重視的一項工作。

我們強調(diào)了績效反饋一個是工作業(yè)績，第二個是行為表現(xiàn)，第三個是改進措施，第四個下個考核周期新目標是什么，這是我們要做的工作。所以績效反饋面談作為績效管理的一個最后環(huán)節(jié)，他是最有價值的。他比前面的目標的制定，過程的管理還有考核結(jié)果更有價值，為什么這么說呢？因為它可以幫助員工提升能力，改進工作方法，讓員工在你的輔導(dǎo)和你的幫助下不斷地成長，提升他自己的績效能力，這是績效管理更有價值的意義所在。

通過績效反饋面談，使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公正、正義?？冃Х答伱嬲劦臅r候，員工才能夠充分表達自己的想法，對你考核的公平性、準確性提出自己的意見；第二個就是使員工能夠明確自己的長處和不足，提高自我自主管理的能力；第三個針對員工的不足，幫助員工制定改進措施，不斷提升員工的業(yè)績能力；再一個就是明確下階段的工作目標，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化；最后一個就是拓展上下級溝通的渠道，使個人目標與組織目標達成一致。通過績效反饋的溝通建立良好的上下級對工作目標的一個溝通渠道，讓員工對目標有一個更清晰的了解。一些挑戰(zhàn)性的目標，一個需要主管的鼓勵，也需要員工提要求和條件。如果他要完成這項目標，他肯定他需要公司給他提供資源，所以通過績效反饋面談，加深員工對績效的理解，正確的認識自己績效的能力和不足，雙方共同考慮以后的改進措施，保證員工在每個績效考核的過程中間真正能夠不斷地提升，這是績效反饋面談的一個重要的意義，也是我們在推行績效管理過程中間不可偏廢、不可忽略、重點抓的一項工作。
另外作為績效主管部門，那當各個部門的考核結(jié)果每個員工的考核結(jié)果都出來了，你要進行結(jié)果的審查、績效管理的分析。從目標的下達到過程的管理到績效考核到績效反饋，站在人力資源這個專業(yè)的角度來評判一下各個部門完成的好壞，要進一步的進行驗證。好是怎么好的，不好的原因是什么??？分數(shù)的分布情況也要進行分析，為什么有些部門得分長期偏高，有些部門得分長期偏低？那我們要分析一下。數(shù)據(jù)分析有幾種方式，第一個把這些分數(shù)進行處理，歸歸類，把它分成五個等。杰出級的比如說一百以上的，八十到一百之間的是優(yōu)秀級，七十到八十是良好級，六十到七十一般級，六十以下為不合格級，然后把每個部門的分數(shù)員工的分數(shù)做個平均數(shù)，然后看一下他們的考核結(jié)果分布趨勢。

最好的分布趨勢就是能夠?qū)崿F(xiàn)一種正態(tài)分布，在良好這個級別上的員工最多，在優(yōu)秀和不一般偏少，在杰出合不合格是更少，這樣的考核結(jié)果是最理想的。絕大多數(shù)員工都能夠完成，達到良好的考核標準，只有個別員工能夠超越這個標準得到了杰出的考核得分，得分非常低于六十分以下，那這些員工是少數(shù)，所以大多數(shù)員工都能夠在優(yōu)秀和一般之間，這說明我們考核的目標定得非常恰當。這就是我們績效分析的一個重要內(nèi)容。當然了，績效分析的角度維度很多很多，這是一種趨勢分析。還有波動分析、平均數(shù)分析、差異性分析、極值分析各種各樣的分析。用這些分析方法，目的是能夠通過分析，為下一個考核周期，對我們績效管理帶來一些指導(dǎo)性的作用，并且能夠分析出上個考核周期的一些問題，在下個周期進行改進。讓我們的績效管理確確實實能發(fā)揮它的作用，能促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，績效分析也要向公司領(lǐng)導(dǎo)或者說績效管理小組進行匯報，績效管理小組認可，這個考核結(jié)果才能進行兌現(xiàn)。有些績效結(jié)果明顯的不合理的，通過績效領(lǐng)導(dǎo)小組考核開會討論，確認以后退回去重新考核，這樣的現(xiàn)象也經(jīng)常出現(xiàn)，所以這些就是人力資源部要做的事情。我們除了分析他的數(shù)據(jù)分布以外，還要考慮到考核誤差，連續(xù)幾個月偏高，連續(xù)幾個月偏低，也要引起我們?nèi)肆Y源分析部門的注意。具體的這個偏差有客觀上的有主觀上的?？陀^的問題，通過制度、流程解決它；主觀上的問題我們怎么做？一個是管理技能的培訓，第二個就是流程制度的規(guī)范，再一個就是隔級審核，這都是保證管理者約束自我、減少這種主觀誤差的保障措施，從制度上、流程上、能力上、從觀念上不斷的去修正，真正讓我們的管理者成為一個職業(yè)經(jīng)理人似的管理者，用你的職業(yè)化水平和能力去對員工、公正合理的考核，這是我們在誤差分析上要做的事。

考核結(jié)果怎么應(yīng)用呢？要轉(zhuǎn)換成績效系數(shù)，就是績效薪酬的系數(shù)，績效系數(shù)等于實際得分除以一百，這個數(shù)可以調(diào)整，有的企業(yè)除以九十，有的企業(yè)除以九十五就看你的考績效文化績效文化是什么樣子。我們的要求達到百分之六十以上的業(yè)績才行，以下就沒有了，你的績效獎金沒了，但你的工資還是保證的。

那年度怎么應(yīng)用呢？一般情況下，就是十二個月的平均考核成績，但是作為年度考核結(jié)果，不能單純的用月度的目標作為考核的唯一依據(jù)，還要考慮到員工的職業(yè)發(fā)展、能力態(tài)度、職業(yè)化的水平，我們還會對員工的素質(zhì)能力進行一次年度測評，把測評結(jié)果和考核結(jié)果結(jié)合起來，核算年度績效系數(shù)。因為一個年度的考核結(jié)果對員工來說波動非常大，那怎么辦呢？我們就把他拉開一個區(qū)間，每一個等代表一個年度績效系數(shù)，發(fā)年度績效獎金用。

除了績效獎金以外，可能還有一些其他的應(yīng)用，你比如說進行薪酬等級的調(diào)整、評選先進、對員工進行培訓、后備人才選拔、干部的移動、末位淘汰等等，你只要保證你的績效考核結(jié)果的是準確的、公正的。因為考核結(jié)果他是核心工作的集中體現(xiàn)，也是對公司最大的貢獻。你的工作方法是對的，你的工作態(tài)度是端正的。通過績效過程的管理，你個人也得到了提升。所以我們評先進、評勞模、發(fā)獎金、后備人才培養(yǎng)、干部的移動、末位淘汰都可以用，這是我們績效考核應(yīng)用的話題。

下邊給大家簡單介紹一下關(guān)于工廠里的工人的績效管理。當你的生產(chǎn)過程是一個加工單元，你可以計件工資；那如果從頭到尾流水線，這種情況下，我們會設(shè)定一個定額，然后給他計時工資。所以呢？我們在生產(chǎn)作業(yè)工人的績效考核上用計件、計時工資作為獎金的提成，然后給他掛鈴鐺，掛上質(zhì)量、消耗、作業(yè)規(guī)范、勞動紀律、現(xiàn)場6S、5S掛上這些東西。計件、計時工資是獎金的來源，根據(jù)你完成的工作成果給你提取計件工資，在這個基礎(chǔ)上，再考核你的質(zhì)量、消耗、規(guī)范、紀律、6S就這個意思。首先解決獎金來源的問題，從計件計時工資里面提成，再配上一些相應(yīng)的考核指標。

生產(chǎn)作業(yè)工人的獎金額等于入庫產(chǎn)量乘以提成定額。再乘上專項的kpi指標考核結(jié)果。合格入庫產(chǎn)量乘以定額是理論上你要提多少錢，就是說你入庫一百件，一件提一塊錢，那就是一百塊錢。應(yīng)該不應(yīng)該發(fā)一百塊錢呢，那不一定，還要進行專項考核。所以在獎金和工資定額提升出來以后給他掛鈴鐺。

想保證績效考核的準確，唯一要做的事情就是以事實為依據(jù)，建立我們的數(shù)據(jù)來源，傳遞途徑，建立我們的過程記錄。所以