今天回顧分析目標管理和績效考核在企業(yè)中的作用，運行過程中間需要的管理要求。為什么把能力制度和文化和績效管理設計在一起呢？績效管理他是一個系統(tǒng)工程，他需要一些配套的環(huán)境和條件，更需要一些管理基礎?？冃Ч芾淼耐菩?，可以促進企業(yè)文化的良好發(fā)展，屏氣屏蔽掉一些不良的文化。整個課程實際上我們是抓住了績效管理兩個關鍵點，通過各種科學的分析和工具，讓我們的指標和我們的公司的戰(zhàn)略保持一致，避免一刀切的現(xiàn)象。指標一旦建立以后，如何通過管理工具，讓我們每一個職工都能夠原來我們規(guī)定的跑道達到他的目標的終點，這就是我們績效管理的功能。在績效管理這四個環(huán)節(jié)中，最有價值的是績效管理系統(tǒng)。我們不能光注重怎么去制定指標、怎么去嚴格的考核，更重要的是把精力放在這個管理系統(tǒng)上，通過管理系統(tǒng)來促進我們績效的提升，促進為目標的實現(xiàn)，更重要的是績效能力的提升，這就是我們績效管理的一個重大的價值。

績效管理它是我們常說的PDC循環(huán)的這種模式，不能說月初制定指標，月底考核,下個月就完了。每個月都有具體的考核指標，只要企業(yè)在有序的發(fā)展，績效管理的循環(huán)是不停的。循環(huán)的過程中間有主有次，重點在目標的建立和第二步指標的管理。

績效管理里邊牽扯到兩個方面內容，怎么讓每個職工都能夠順利的完成，達到我們希望的結果，通過業(yè)績的驗收、成績的驗收、功績的評定，看你這項工作完成的好和壞。另外，還要看這個工作對你崗位、部門、企業(yè)，對社會的價值是什么？所以我們說績效管理的概念實際上是管人理事。在管人上，讓合適的人做合適的事，同時讓合適的人承擔合適的指標，這也是我們管理的一項重要的工作。第二個就是理事，理事的意思就是針對指標的本身，我們看怎么干、干什么、干到什么程度、用什么方法、什么流程、什么步驟、什么措施，去順利的完成目標。把人和事結合在一起，讓合適的人做合適的事，達到我們需要的效果，這就是績效管理的主要過程。績效管理的過程不能光在制定上，更多的還是在過程管理中間，怎么把最優(yōu)化的方案、最好的方法、最便捷的措施、最高效的流程、最正確的方式，實現(xiàn)我們的目標要求，這就是理事的一個主要因素，所以績效管理整個的過程不光要定指標還要關注過程，過程的關注一個是理事，理事的過程中間同時去識別人。

績效管理的過程中間，除了對職責、任務、工作、指標進行考核以外，還要對你完成任務的這種能力和具備的態(tài)度，以及潛力全方位的評價?？冃Э荚u的系統(tǒng)是一種結構化的制度，他用來衡量評價員工完成任務的各種各樣的關聯(lián)因素，來考察員工的實際技巧，了解員工可能發(fā)展的潛力獲取員工與組織共同發(fā)展的一個過程。

企業(yè)使用的測量方式往往都是三百六十度的測評。這樣的評價不僅僅是對你進行獎懲，而是通過全面的測評來分析你具備的能力、潛力以及你的價值觀念、你的態(tài)度、你的主動精神，針對每個人的長短板制定一些培訓叫精準培養(yǎng)。大鍋飯似的培養(yǎng)效果畢竟不如針對每個人的長處和不足進行精準培養(yǎng)。對人的檢驗，人的長處和不足的建議，這種檢驗可能更深刻一些，分析的理由更充分一些，然后下一步你的績效改善，甚至你的職業(yè)發(fā)展提供的幫助可能更多一些。

績效管理他是一個全面檢驗的有效工具，從特征性方面講，可以測量你是個怎樣的人？從你的態(tài)度上、價值觀上，包括你的責任心、成就動機、對待工作的態(tài)度等等方面，進行一支完整的測量。第二個就對你的工作方式，就是你怎么干的？采取什么樣的措施？用什么樣的工具？運用了什么樣的知識？這就考慮到你的能力的問題了。你的工作技能，你的計劃能力、執(zhí)行能力、協(xié)調能力、工作的推進能力，包括你解決問題、分析問題的能力。行為的問題就是涉及到你運用你的知識、經驗和能力怎么高效的完成你的工作。那最后一個就是結果性效標，你完成任務的成效怎么樣？你具備了這樣的良好的態(tài)度，具備嫻熟的能力，但能不能更好地完成業(yè)績呢？通過對你指標的表現(xiàn)因素，從數(shù)量、質量、效率、成本進行一下檢驗。

比如說對高層可能我們建立一個年度績效合同，企業(yè)發(fā)展的一些指標給你們分管的領域進行分解，除了年度的工作業(yè)績、財務指標以外，還包括你個人的領導能力的測評。一年一次。到了中層可能更頻繁一些，因為中層的工作成效,可以放的更短一些，比如說月度進行績效目標考核，到年度進行一次測評。職工可以每周考核一次，每月考核一次，然后全年也要進行一次三百六十度的互相評價。所以說對態(tài)度能力的檢驗放的周期稍長一些，因為一個人的工作態(tài)度、工作能力，在短期內不會有大的變化。起碼半年、一年。對業(yè)績的考核根據你承擔的考核指標的周期性來進行考核最恰當，高層的工作可能一年見成效，部門領導的考核可能一個季度見成效，員工可能一個星期或者一個月見成效。

舉個例子吧！快速消費品，那可能回款周期非常短，但大工業(yè)產品，他可能回款周期很長，他從簽合同到賣出到客戶投用，可能三個月、五個月、半年甚至一兩年，所以這種考核的周期不是說一刀切的，他是根據規(guī)律性的周期和進行設定的。

這是現(xiàn)代企業(yè)對職工負責任的做法，不光關注你當前的業(yè)績還要關注你今后的發(fā)展。