管理咨詢公司怎么幫助國有企業(yè)進(jìn)行改革？
提問：管理咨詢公司怎么幫助國有企業(yè)進(jìn)行改革？
回答：
合易咨詢針對(duì)國有企業(yè)改革的特點(diǎn)和需要，量身定制開發(fā)了3C模型，以助推國企組織、績(jī)效、薪酬體系方面的改革，確保國企改革“三能”機(jī)制(能上能下，能進(jìn)能出，能增能降)的有效落地，從而建立驅(qū)動(dòng)人才發(fā)展的平臺(tái)，最終以人才發(fā)展帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營改善。
具體運(yùn)作方法：
一、組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)體系建設(shè)
（一）主要做法
針對(duì)國企改革定制研發(fā)“管控模式轉(zhuǎn)型+職能職責(zé)澄清+三定（定崗、定編、定人）”組織體系套一站式解決方案，創(chuàng)新組織體系，做到分工明確、職責(zé)清晰、運(yùn)行高效。
1、組織體系設(shè)計(jì)原則
（1）精簡(jiǎn)高效：優(yōu)化、合并部分崗位，降低內(nèi)耗、提高部門運(yùn)行效率。
（2）聚焦業(yè)務(wù)：聚焦主業(yè)，圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)設(shè)置機(jī)構(gòu)崗位。
（3）優(yōu)化職能：強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)工作，弱化非增值性工作。
（4）積極穩(wěn)妥：改革涉及多方利益，即達(dá)到改革的目的，又保證平穩(wěn)運(yùn)行。
2、優(yōu)化管控模式、設(shè)置“鏈條式組織機(jī)構(gòu)”。圍繞業(yè)務(wù)“價(jià)值鏈”關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照精簡(jiǎn)、高效原則設(shè)置系列部門，各部門圍繞主業(yè)密切合作、系統(tǒng)運(yùn)行。
3、澄清職能職責(zé)，健全完善制度機(jī)制。對(duì)部門和崗位職責(zé)系統(tǒng)進(jìn)行無邊界梳理、優(yōu)化調(diào)整，明晰各部門、崗位職責(zé)權(quán)限、定位，增加缺失的職能，解決職責(zé)交叉、下沉、權(quán)責(zé)不清、工作量不均的問題。
4、進(jìn)行三定，全員競(jìng)聘，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。按部門核定工作量，確定崗位編制，在明確各崗位職責(zé)、權(quán)力、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，打破身份、級(jí)別和資歷限制，實(shí)行全員聘用，“人盡其才、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)”的選人用人機(jī)制。
（二）主要輸出成果
? 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案
? 職能職責(zé)體系文件
? 三定方案（定崗、定編、定員）
? 崗位優(yōu)化配置及競(jìng)聘方案
? 崗位勝任力模型
? 人才盤點(diǎn)測(cè)評(píng)系統(tǒng)
二、績(jī)效管理體系導(dǎo)入及落地
（一）主要做法
定制化研發(fā)“三級(jí)指標(biāo)分解+三位一體考核+績(jī)效應(yīng)用”集成式績(jī)效管理系統(tǒng)，聚焦主責(zé)主業(yè)、工作重點(diǎn)和核心指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有機(jī)聯(lián)動(dòng)，形成績(jī)效結(jié)果應(yīng)用機(jī)制。
1、建立三級(jí)KPI考核指標(biāo)體系。以企業(yè)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，以年度總體發(fā)展目標(biāo)為焦點(diǎn)，結(jié)合年度“重點(diǎn)、亮點(diǎn)、難點(diǎn)”工作，將考核指標(biāo)由上至下層層分解，建立企業(yè)、部門、個(gè)人三級(jí)KPI考核指標(biāo)體系。強(qiáng)調(diào)個(gè)人、部門與總體目標(biāo)矢量一致，考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，共同推動(dòng)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到“指標(biāo)層層分解,壓力層層傳遞,活力層層激發(fā)”的效果。
2、實(shí)行“三位一體”考核評(píng)價(jià)體系。考核評(píng)價(jià)工具/標(biāo)準(zhǔn)上，實(shí)行“KPI考核+年度/季度述職+360度評(píng)價(jià)”三位一體的考核評(píng)價(jià)模式。
（1）工作難度系數(shù)：對(duì)不同的KPI指標(biāo)、重點(diǎn)工作確定不同的難度系數(shù)，將考核得分與實(shí)現(xiàn)難度掛鉤，鼓勵(lì)挑戰(zhàn)高目標(biāo)、爭(zhēng)做“急難險(xiǎn)重”的工作。
（2）巧設(shè)績(jī)效指標(biāo)：對(duì)行政事務(wù)性工作、單一重復(fù)性工作、攻堅(jiān)克難新項(xiàng)目工作等巧妙設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，既要解決“不干活不出錯(cuò)”的難題，又能引導(dǎo)雇員“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。
（3）加減分項(xiàng)：對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行正向激勵(lì)、負(fù)向考核，張弛有度、獎(jiǎng)懲結(jié)合。
（4）工作述職、360度評(píng)價(jià)（含工作協(xié)同評(píng)價(jià)）：定量考核與定性評(píng)價(jià)結(jié)合。
（5）考核結(jié)果強(qiáng)制分布：避免打高分、得分接近難分優(yōu)劣的“老好人”弊端。
（6）考核結(jié)果運(yùn)用：與績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)先選優(yōu)、提拔晉升等掛鉤，真正激發(fā)雇員工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
（7）引入第三方機(jī)構(gòu)參與考核評(píng)價(jià)，規(guī)避矛盾，多角度、全方位視角保證了績(jī)效考核客觀性、公正性和實(shí)效性。
3、進(jìn)一步建立“能上能下、能進(jìn)能出”的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用機(jī)制。建立員工“管理-專業(yè)”職業(yè)發(fā)展雙通道，進(jìn)行“分層分類”考核，能力決定員工所處職業(yè)發(fā)展通道和階段，業(yè)績(jī)影響職級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)員工職級(jí)的“能上能下”。建立契約化管理，明確與業(yè)績(jī)掛鉤的責(zé)權(quán)利體系，完善調(diào)崗、培訓(xùn)、勝任力評(píng)估機(jī)制，合理、合法運(yùn)用勞動(dòng)關(guān)系管理辦法，打通企業(yè)出口，實(shí)現(xiàn)全員勞動(dòng)用工的“能進(jìn)能出”。
（二）主要輸出成果
? 績(jī)效管理制度體系
? 部門/崗位KPI目標(biāo)指標(biāo)體系
? 干部/員工綜合評(píng)價(jià)體系
三、薪酬激勵(lì)體系構(gòu)建及運(yùn)行
（一）主要做法
定制化研發(fā)“崗位價(jià)值評(píng)估+寬帶薪酬+二次分配”落地式薪酬激勵(lì)體系，改革薪酬分配體質(zhì)、落地薪酬激勵(lì)運(yùn)行。
1、實(shí)行“低保障、高激勵(lì)”薪酬結(jié)構(gòu)。以“價(jià)值創(chuàng)造—評(píng)價(jià)—分配”為主線，根據(jù)雇員業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，按照“穩(wěn)住基本、突出激勵(lì)、以崗定薪、動(dòng)態(tài)管理”的原則，建立“基礎(chǔ)底薪+績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”薪酬結(jié)構(gòu)，加大激勵(lì)薪酬比重，倡導(dǎo)“高壓力、高業(yè)績(jī)、高薪酬”。
2、進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。對(duì)各崗位職責(zé)大小、貢獻(xiàn)度、工作復(fù)雜性、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等多維度評(píng)價(jià)打分，科學(xué)評(píng)估確定每個(gè)崗位的實(shí)際價(jià)值。徹底打破級(jí)別限制，以崗位價(jià)值大小決定薪酬水平，打破平均主義，拉開收入分配差距，建立市場(chǎng)薪酬分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收入“能增能減”。
3、建立寬帶薪酬，搭建雇員職業(yè)發(fā)展通道。改變“一崗一薪”形式，實(shí)行寬帶薪酬體系，為“能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)優(yōu)、貢獻(xiàn)大”的優(yōu)秀雇員職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升預(yù)留充足的空間。打破單純依靠職務(wù)晉升漲薪的弊端，能力出眾、業(yè)績(jī)突出的雇員也可以享受到較高的工資待遇。
4、創(chuàng)新動(dòng)態(tài)薪酬總量管理辦法。建立與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率相掛鉤的薪酬決定方式，備案制和核準(zhǔn)制薪酬總量原則上都要與利潤(rùn)總額指標(biāo)掛鉤，與年度效益、考核結(jié)果掛鉤，業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降，薪酬激勵(lì)的杠桿作用首先應(yīng)用在薪酬總量上。
5、薪酬分配具有傾向性。要向關(guān)鍵崗位、管理崗位傾斜，拉大層級(jí)之間、崗位之間、不同業(yè)績(jī)員工之間的薪酬差距。
6、內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)力并重。薪酬分配對(duì)內(nèi)具有公平性，讓“付出多的人多得，貢獻(xiàn)大的人多拿”。各部門薪酬總額與本部門考核結(jié)果掛鉤，部門內(nèi)雇員之間按考核結(jié)果、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)二次分配，按個(gè)人貢獻(xiàn)、工作量和工作實(shí)績(jī)決定薪酬高低。
對(duì)外保持薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，大幅提高關(guān)鍵崗位、特殊崗位薪酬水平，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人員特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)引進(jìn)或特聘的高層次專業(yè)人才（團(tuán)隊(duì)）采取協(xié)議薪酬、項(xiàng)目薪酬等特殊激勵(lì)政策，不拘一格引進(jìn)、激勵(lì)高端人才。
（二）主要輸出成果
? 薪酬激勵(lì)體系文件
? 崗位價(jià)值評(píng)估及職級(jí)體系
? 薪酬套改測(cè)算落地方案
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