同樣的業(yè)務(wù)，有的業(yè)務(wù)單元是有盈利的；有的業(yè)務(wù)單元就是虧損的。他們是不是都應(yīng)該化成阿米巴？ 對(duì)于孵化當(dāng)中的他是不核算毛利的，他是以增長、銷售額來核算的。不同的這種業(yè)務(wù)單元公司的戰(zhàn)略定位不同。比如說有的是應(yīng)該提供現(xiàn)金流的，有的是應(yīng)該提供利潤的，有的是用來擴(kuò)大規(guī)模的，有來是來試水新業(yè)務(wù)的，發(fā)展階段不同，他的業(yè)態(tài)特征不同。并不是所有的業(yè)務(wù)單元都要?jiǎng)澐殖砂⒚装?，虧損與否也不是劃分阿米巴的依據(jù)。依據(jù)是什么呢？是對(duì)阿米巴的定位。我希望他是提供現(xiàn)金流的、希望他提供增長、希望他是用來引導(dǎo)我的客戶、是用來培育我的新的客戶群的，那這樣子，劃分成一個(gè)阿米巴是沒有問題的。根據(jù)他的定位不一樣是可以分開的。

分完以后我們?cè)趺慈ス?？很多企業(yè)搞阿米巴之后，碰到的最大的問題就是橫向之間如何去溝通。有很多企業(yè)他是垂直的，上上下下的，我們叫N型溝通。員工找到A部門的領(lǐng)導(dǎo)，A部門的領(lǐng)導(dǎo)找到分管的副總，然后從分管的副總往下面找到B部門的領(lǐng)導(dǎo)，然后B部門的領(lǐng)導(dǎo)能找到B部門的員工。這種溝通顯然它是不能夠適應(yīng)阿米巴這種模式的，他反而會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。為什么呢？因?yàn)槊恳粋€(gè)阿米巴他是有自己獨(dú)立的利益的，那么怎么樣才能不讓他的內(nèi)耗大于收益呢？

比如說最常見的，生產(chǎn)制造和銷售。銷售希望生產(chǎn)的越快越好、準(zhǔn)備的越齊全越好。那對(duì)生產(chǎn)來講他就不一樣了，生產(chǎn)更希望的是你明天要，我今天剛剛生產(chǎn)出來。這種矛盾，當(dāng)我們細(xì)分成阿米巴之后必然會(huì)產(chǎn)生。那這個(gè)時(shí)候我們靠什么來管？最基礎(chǔ)的靠高管團(tuán)隊(duì)。我們的高管是做橫向溝通的，高管相對(duì)來講站的位置比較高，看得也比較遠(yuǎn)，相互溝通也會(huì)容易一些。第一步，我們要靠人來管。

第二步就是靠組織，類似于中樞的這么一個(gè)部門，他來溝通、他來協(xié)同，甚至有的時(shí)候他可能要去指揮。要組織大家去溝通、要負(fù)責(zé)通過制定政策，他需要裁決一些事。我們往往會(huì)建議說做阿米巴的這種公司呢，他要設(shè)立一個(gè)經(jīng)營管理部。

第三靠預(yù)算。怎么樣才能讓阿米巴劃分完以后整體的收益更高。通過預(yù)算去調(diào)節(jié)每一個(gè)阿米巴的行為，定出一個(gè)稍微緊張一點(diǎn)的成本預(yù)算，讓他們有一個(gè)努力的方向，有一個(gè)目標(biāo)，讓不同的阿米巴之間有一個(gè)平衡。

第四個(gè)靠精神，我們碰到問題的時(shí)候，我們?cè)趺礃尤プ霾攀钦_的，才是應(yīng)該的，靠什么？靠價(jià)值觀的塑造，靠我們精神層面，雖然我們是不同的阿米巴，但是整體上來看我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從對(duì)方的角度去思考，怎么樣有利于他人，有利于整體？這是靠文化、價(jià)值觀的塑造，是一個(gè)長期的工作。它涉及到很多企業(yè)文化的建設(shè)，價(jià)值觀的影響，是需要很多手段、很多機(jī)會(huì)的。

最根本最根本靠什么來管理阿米巴呢？靠規(guī)則。如果事先能夠預(yù)想到一些問題我們就列出來?；蛘呶覀兛梢砸?guī)定：如果我們不能馬上判斷，我們要停下來站在對(duì)方角度去思考，一定是有利于對(duì)方的?？课覀兪孪戎贫ǖ囊?guī)則來協(xié)調(diào)阿米巴的這種行為。因?yàn)榭咳艘埠茫坎块T也好，他是解決不了所有問題的，尤其在組織很大、阿米巴很多的時(shí)候，發(fā)生矛盾、發(fā)生問題每時(shí)每刻都在發(fā)生，這個(gè)時(shí)候靠人去解決協(xié)調(diào)顯然是不現(xiàn)實(shí)的，也會(huì)降低效率。所以呢，我們要靠規(guī)則。

我們的平臺(tái)部門能夠成為阿米巴嗎？比如說我們辦公室、人力資源，我們把業(yè)務(wù)單元的費(fèi)用轉(zhuǎn)化成職能部門的收入，這種方式能夠降低整體的行政成本嗎？我們說是不能的，因?yàn)楹芎唵?，?duì)業(yè)務(wù)部門來講，有很多事是必須要做的。有的時(shí)候他招人是必須要做的，那如果說我們?yōu)榱斯?jié)省成本，我干脆連人也不招了時(shí)間長了以后大家比較疲憊，整個(gè)團(tuán)隊(duì)它沒有后續(xù)的力量去獲得成長。

我們?cè)?jīng)碰到過一家做房地產(chǎn)營銷策劃的公司，策劃人員雖然他依靠創(chuàng)意，但是仍然有很多套路是需要學(xué)習(xí)的，也就是說他需要實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。但是每一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中的營銷策劃人員，他是要分大家的傭金的，項(xiàng)目部就不愿意帶新的策劃人員。他產(chǎn)出又少，又來分我的傭金，還給我增加成本。公司規(guī)模擴(kuò)大了，我需要新的策劃經(jīng)理然后沒有可以干的人了，所以很多時(shí)候，阿米巴并不是單純的考慮成本和費(fèi)用，那一定會(huì)出現(xiàn)問題的。

那么平臺(tái)部門能夠成為阿米巴嗎？比如說這種信息部門、運(yùn)營管理的部門，他能夠成為阿米巴嗎？他成為阿米巴的話可能就會(huì)帶來更多的問題，所以我們說不能為了阿米巴而阿米巴。平臺(tái)類的阿米巴