分，并不是解決問題的唯一辦法，也不是分得越細(xì)越好。我們講分是為了合，組織劃分不是越細(xì)越好，怎么樣才是可以獨(dú)立核算的阿米巴呢？

第一個(gè)獨(dú)立的核算。這個(gè)阿米巴畫成以后要有明確的收入。同時(shí)呢，他能夠計(jì)算出成本，如果不能，就會存在一些問題。

我們舉個(gè)例子比如人力資源部門我也給你畫出一個(gè)阿米巴來。那你人力資源和行政靠什么來收入呢？他其實(shí)是沒有明確的收入的，同時(shí)，他的成本也很難單獨(dú)的去核算出來，所以這種呢，你就不要去把它劃分成獨(dú)立核算的阿米巴了。

第二個(gè)呢，就是說最小單位組織的阿米巴，他必須是能夠獨(dú)立去完成業(yè)務(wù)的。首先他自己需要定價(jià)的，一旦發(fā)生質(zhì)量問題的時(shí)候怎么去改進(jìn)，它必須是價(jià)值創(chuàng)造當(dāng)中的一環(huán)。畫到什么層次，畫完以后的阿米巴他在發(fā)生問題的時(shí)候，自己能夠想辦法，能改善、能夠提高效率，能夠降低成本，他有創(chuàng)造空間的這種才可以。

第三個(gè)條件就是說他能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。不管怎么分，分完以后他必須要有利于公司的整體目標(biāo)和方針來執(zhí)行，比如說我們舉的化工企業(yè)那個(gè)例子，他三個(gè)品類不同的客戶群，他就應(yīng)該分開。那么廚具那家企業(yè)他的客戶往往是要整體采購的，那么就不應(yīng)該分開，所以說組織細(xì)分與不細(xì)分必須靠是否有利于公司的整體目標(biāo)和方針的執(zhí)行。分不是目的，合才是目的，分是為了合。

我們來看看韓都衣舍的例子，韓都衣舍的起源是從2008年開始，據(jù)說是帶了7000塊錢， 08年底的時(shí)候韓都衣舍就做到了300萬，09年的1200的，像滾雪球一樣往上增長。

他有很多的這種產(chǎn)品，每個(gè)小組每年需要貢獻(xiàn)一百多款新品。他是怎么來塑造這種超速增長呢？他劃分的最小的單位就是小組，小組當(dāng)中有設(shè)計(jì)師有頁面制作專員、有貨品管理專員，他們有完整的權(quán)利和責(zé)任。

責(zé)任當(dāng)然就是銷售任務(wù)，銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。這個(gè)小組他有什么權(quán)利呢？他可以決定賣什么款式、尺碼、庫存、價(jià)格、促銷活動。他們怎么樣去共享利益呢？根據(jù)他的毛利來提成，根據(jù)他的庫存周轉(zhuǎn)。雖然是一個(gè)很小的小組，但他們實(shí)際上是一個(gè)完整的。一個(gè)小組可以完成從采購到銷售到促銷到展示到服務(wù)的全過程，那么他們的收入、他們的成本是可以核算的很清楚的，他們自己也有很多優(yōu)化的空間。每一個(gè)三到五小組會構(gòu)成一個(gè)大組，每若干個(gè)大組組成一個(gè)產(chǎn)品部，每若干的產(chǎn)品部再往上會有一個(gè)品類，相對專業(yè)化。

小組和小組之間的這種競爭每天都有排名，可以孵化出新的小組以后，新的小組還要貢獻(xiàn)培養(yǎng)費(fèi)。他的這個(gè)設(shè)計(jì)就完全符合了我們之前所說的這個(gè)所謂的自組織的這個(gè)模式，通過自己生長、自己發(fā)展、自己優(yōu)化、自己復(fù)制，韓都衣舍才能實(shí)現(xiàn)這么指數(shù)化的增長。

他發(fā)展的大了以后，后臺有他的品牌的規(guī)劃和運(yùn)營的管理，這些是由整個(gè)公司平臺所提供的。運(yùn)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析和提供及時(shí)計(jì)算、核算，他沒有每個(gè)小組配一個(gè)人，為什么呢？因?yàn)檫@些事合在一起才能夠發(fā)揮出最大的效用的。從這個(gè)之外有若干的這種事業(yè)部，后臺會有產(chǎn)品的企劃、有供應(yīng)鏈、有客服、有信息中心、有儲運(yùn)、有攝影，有分有合，這才是韓都衣舍能夠發(fā)展這么快的關(guān)鍵。