大多數(shù)企業(yè)當中相對成熟的財務(wù)核算一定是分的比較細，根據(jù)阿米巴組織的劃分和經(jīng)營的需要，該拆分的要拆分，該細化的細化。如果原來不明確，那么我們要確定分攤的原則再設(shè)置科目，然后要收集歷史的數(shù)據(jù)，找到他變化的趨勢，為后面定價做準備的。

很多企業(yè)可能沒有歷史的數(shù)據(jù)，怎么辦？就需要運行一段時間去收集這個數(shù)據(jù)。有科目、有數(shù)據(jù)，然后就可以設(shè)計報表了。每個月要報的報表是什么樣子，他要報哪些費用？他要報哪些收入？后面就可以做數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一。比如說舉個簡單的例子，到底什么算銷售收入？是開票算？是簽合同算？還是發(fā)生貨物的轉(zhuǎn)移算？還是收到貨款算？像這種類似的數(shù)據(jù)的口徑要統(tǒng)一。然后就是費用分攤標準，對于公共的費用需要通過一定的規(guī)則分攤到不同的阿米巴當中去。比如說我人力資源的相關(guān)的招聘和培訓(xùn)的費用、做市場推廣的費用就應(yīng)該按銷售收入來分攤；比如說和人有關(guān)的費用就應(yīng)該按人來分攤；比如說因資產(chǎn)占用所承擔的財務(wù)費用，就應(yīng)該按照資產(chǎn)占用規(guī)模來分攤。還有很多，按成本、按照服務(wù)的工作量。比如說我們曾經(jīng)給一家房地產(chǎn)的公司做阿米巴，當中有做設(shè)計的，有做房地產(chǎn)開發(fā)的，設(shè)計費的結(jié)算實際就按照設(shè)計的工作量來核算。

定價即經(jīng)營。定價是經(jīng)營的基礎(chǔ)，他能夠讓合作更順暢，也能夠起到一個引導(dǎo)的作用。阿米巴之間它不是市場，內(nèi)部的結(jié)算怎么樣去定價？第一種用市場價；有市場價的，盡量的按照市場的價格來定。

另外一種叫成本定價；按照我的成本加上公司給定的利潤率，我來定對內(nèi)部銷售的價格，這也是很常見的。成本定價適用于什么？就是沒有明確的市場價格，或者不好按照市場價格去核算的很多東西。

阿米巴在某些東西上講究的非常精確，但有的時候他是依靠人為的判斷。北京一家軟件公司有兩個開發(fā)部門，一個是開發(fā)相對基礎(chǔ)的組件的，另外一個是面向客戶應(yīng)用的。銷售的時候，是打包銷售的，客戶買的一定是一套東西。A部門它開發(fā)的基礎(chǔ)的組件是提供給B部門用的,并不直接對外,所以我沒有辦法知道這個產(chǎn)品在市場上賣什么價格。可能就需要我們收集歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)各種歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上是靠領(lǐng)導(dǎo)人為來判斷。首先我們要知道：做人何為正確，我們要做正確的事。很多東西他是靠判斷來的，并不是完全靠量化的計算。

還有一種定價不太常見，我們叫效用定價。比如說疫情期間，飛到美國飛到英國一座難求，據(jù)說炒到了幾萬乃至十幾萬的一張的座位票,但仍然買不到，他就是根據(jù)效應(yīng)來定價。

品牌的溢價比如說蘋果、王老吉的案例，就是因為他帶給了大家的一種精神上的這種東西，客戶的一種主觀上的感受也可以說把他作為定價的依據(jù)。

定價，定的好與壞、定的高與低、定的合適不合適，在阿米巴之間對比的時候，我們能反映出來。最關(guān)鍵的就是說我們要考慮具體的一些經(jīng)營的情況。A阿米巴和B阿米巴都負責生產(chǎn)制造，其他成本都很類似，但是A阿米巴的設(shè)備年限比較，折舊機器完了；B阿米巴的設(shè)備比較新，含有大量的折舊。如果其他成本都很類似的話，可能B阿米巴總的支出要比A阿米巴要高。那么A阿米巴的成本，他就是真實合理的嗎？舊設(shè)備他的效率也好，他的損耗也好，可能都比新的設(shè)備要高。所以這兩個阿米巴在定價格的時候，我們就要考慮到底如何真實的反映他的情況。

第二個案例就是有個制造企業(yè)，他沒訂過詳細的材料定額、費用定額、以前從來沒有核算的這么細致。現(xiàn)在我都化成獨立的阿米巴之后生產(chǎn)出一單位的產(chǎn)品消耗多少費用呢？比如說我加裝一個電表，數(shù)據(jù)積累一段時間，我們再來定。另外一個呢，我可能就不考慮歷史成本，根據(jù)目標成本法。我根據(jù)你應(yīng)該是多少錢來定價，然后呢，我們通過一段時間的運行，經(jīng)營過程當中去改進，降低消耗、降低費用支出。另外一方面呢，一段時間積累數(shù)據(jù)，找到比較合理的定價的區(qū)間。

根據(jù)銷售來定價，就是所謂的市場定價。那個從售價開始倒推，比如說銷售環(huán)節(jié)我設(shè)傭金，然后減掉銷售阿米巴的費用，100塊錢的產(chǎn)品，我給銷售部門留下了傭金10塊錢，阿米巴的費用8塊錢，然后再往后推他的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他的采購阿米巴，公司還會留下多少。它仍然會碰到一些問題，比如說裝備制造業(yè)，生產(chǎn)的東西都是那一類的，但是每一單都不一樣，不是標準化的產(chǎn)品。

北京的客戶給金屬件做熱處理的，但是他每一個客戶所需要的都不一樣，從設(shè)計開始就需要重新來做，那這樣的企業(yè)如何去定價呢？我們是建議從利潤率的角度開始倒推，你的生產(chǎn)、你銷售的每一單我需要一定的利潤率。

第二個比如說某快速消費品的企業(yè)，快消品的企業(yè)，他可能有一個模式，價格是一樣的，市場價，但是你賣100件、賣1萬件，他的給你的折扣是不一樣。那么我們應(yīng)該怎么樣來定這個價？我們就會建議他說你的折讓算到你銷售的這個費用當中去，跟你的銷售傭金是有關(guān)的，鼓勵銷售人員。

還有一種，不太好定的時候我們談判。生產(chǎn)部門認為你的價格定得太低了，比如說一個新的產(chǎn)品，我可能付出了更多的人工、費用；

銷售部門認為說我們都沒優(yōu)勢了，你還要高怎么辦？我們主張首先要參照市場價格去倒擠我們內(nèi)部的這些水分，不行的時候我們要談判。我們建議所有的搞阿米巴的這種企業(yè)都應(yīng)該有一個部門叫：經(jīng)營管理部，對經(jīng)營過程當中的一些事物做裁決。

生產(chǎn)部門說100太低了，我們定110。但是我們要有一些附加的條件。比如生產(chǎn)效率、交付周期、你的質(zhì)量等等；銷售部門要定低一點也沒有問題，那你要把量做上去。在沒有其他辦法的時候，我們也可以采用談判定價的方法。

然后呢，還可以采用競爭的定價法。我們之前碰到過一家上市公司，他的下面有三個分公司，其中一個分公司就是給另外一家供貨的，完全沒有動力。那么另外一家在第一家供給不及時的時候，非常喜歡找各種理由去對外去采購，為什么？第一個外部的供貨商更聽話，要求人家能及時滿足，內(nèi)部反而不好協(xié)調(diào)；第二個人家的價格還低、可能質(zhì)量還好，從內(nèi)部買是沒有辦法。

我們舉這個案例。阿米巴A他給阿米巴C供貨，但是他比市場價高20%，他是不是可以不購買他的？如果我們這么做，一下子就把阿米巴A給搞死了，阿米巴就推行不下去了。這種情況下，我們以最終的外部市場的價格作為我們的目標價格，給他一定的期限。比如說你現(xiàn)在比外面高20%沒有關(guān)系，但你明年通過你的經(jīng)營，你是不是可以把你的價格降下來，他只要能降下來，對整個企業(yè)來講效益是提升的，那么阿米巴也具有他的價值了。

所以說定價即經(jīng)營，定價是核算當中很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。定價，他是為了在內(nèi)部傳遞市場壓力，通過獨立核算來貫徹到銷售最大化、費用最小化、時間最短化。它的根本在于發(fā)現(xiàn)問題不斷地去改善，所以定價、采購、壓縮生產(chǎn)成本這三者必須聯(lián)動。定價他是要從外而內(nèi)。然后還要考慮單位時間附加值。