核算也做了，定價也做了,還需要做經(jīng)營的復盤。

通過這樣的一個環(huán)節(jié),讓大家去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的問題在什么地方。一個客戶每個月都做總結(jié),列舉了好多好多東西,辦公、思想意識、觀念創(chuàng)新包括我辦公區(qū)的這種打掃，其實像這樣的東西，他沒有太多的價值。材料有什么問題？如何去解決？按批次交貨的占比是多少？如何去改善？那是真真正正對企業(yè)會產(chǎn)生價值和效益的。如果沒有經(jīng)營復盤這個環(huán)節(jié)，阿米巴的改革它是沒有任何價值的。

那么怎么做？

回顧目標，總結(jié)經(jīng)驗。就是我們做這個事是干嘛的？為什么要這么做？我們當時定的是我們要做到什么程度，實際實踐是怎樣的結(jié)果?？偨Y(jié)差距，然后分析原因。分析原因這個環(huán)節(jié)講著講著就會變成刷鍋大會。公眾號上有些文章也談到經(jīng)營復盤中應該如何去規(guī)避這樣的問題，應該如何去避免。

最后當然要總結(jié)，要形成制度。我們發(fā)現(xiàn)一個問題，你不要把它停留在解決問題上，要把它形成制度和流程，以后如何去規(guī)避，這樣才真正做完了我們的經(jīng)營復盤。

前面講阿里巴的組織如何去建、分到什么程度？哪些該分，哪些不該分？分完以后關(guān)鍵點是什么？如何去核算？從科目的選擇、從報表的設置、從我們經(jīng)營會計的七其原則，到我們的定價。到了這一步，基本上來講說阿米巴相關(guān)核心的內(nèi)容都講完了。在日本，一開始講到了阿米巴本身這種經(jīng)營核算并不是直接和激勵掛鉤的，當然，到了我們國內(nèi)這種環(huán)境下，他不和激勵掛鉤可能就沒有效果啊。所以呢，在國內(nèi)很多做阿米巴的企業(yè)當中他會和激勵關(guān)聯(lián)。激勵呢，我們認為他不是阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵的東西，如果前面你都做好了，不是按照單位時間創(chuàng)造的價值給他做激勵，不會有很大問題。比如說年終統(tǒng)一評估，然后分獎金行不行？完全可以。

阿里巴巴并不一定和激勵必然相關(guān)聯(lián)，我們不作為重點來講，我們稍微一提。我們親身經(jīng)歷過的一個焦化的企業(yè)，有一年夏天下大雨，大家知道煤這個東西，如果下大雨它會變得很濕就不好燃燒，影響他的生產(chǎn)。

主任他冒著大雨給這個煤去蓋雨布，甚至于自己連雨衣雨靴都沒有來得及去穿，正好被總經(jīng)理看到，總經(jīng)理覺得這個管理者真的是太好了，所以，他就當場決定獎勵1000元。

有的時候發(fā)獎金會產(chǎn)生反效果的，因為他本來就應該在下雨之前去完成這種事情，他沒有去做。京瓷在日本的阿米巴，他不能夠根據(jù)增加的單位時間附加值來提高薪水和獎金，他反應在長期的待遇當中。所以，去勤奮工作，把阿米巴的業(yè)績也做好了，是要給他加薪、是要給他獎勵、是要給他晉升的。

激勵有那么幾個。第一個激勵要超出期望；第二個激勵和公司整體利益一致；第三個要軟硬結(jié)合。

最核心的來講我們說阿米巴所有的這些目的都是為了得到人才。沒有合適的人才，阿米巴式是一定經(jīng)營不好的。所以我們建議沒有人才，你可以暫時不做的那么細，不劃那么多的阿米巴。但是發(fā)現(xiàn)人才很難，怎么辦？是外引還是內(nèi)培？企業(yè)應該怎么樣去培養(yǎng)？這些是關(guān)于人才管理的話題，我們今天不做多講。

到現(xiàn)在，我們回過頭來看一下，阿米巴要講何謂正確？正確做人的原則是什么？確定一個大家都一致認可的一套理念性的東西，組織上是要劃分成一個個的小團體。并不是所有的組織畫的越細越好，我們說分必須與合相結(jié)合。然后還要通過獨立的核算制建立起能夠及時、準確，最好是計時的，每天能發(fā)現(xiàn)每個阿米巴他的經(jīng)營狀況什么樣，然后通過復盤、通過檢討、通過討論、通過共享，培養(yǎng)出一批具有經(jīng)營意識的干部，同時在這個過程當中，對所有的員工，我的經(jīng)營的狀況是公開的、透明的，實現(xiàn)全員參與，讓所有人都知道經(jīng)營狀況，讓所有人都有權(quán)利也都有義務去提出改善的建議。這五個方面是阿米巴經(jīng)營的核心秘密所在。我們整個阿米巴的這種講解，也就到這里結(jié)束，

如果我們大家有相關(guān)的需要，可以提出來，留言。好，謝謝各位！