在企業(yè)組織一場三百六十度的測評主要是要包含以下一些關(guān)鍵步驟，第一個就是構(gòu)建勝任力模型；第二個是在此基礎(chǔ)之上來轉(zhuǎn)化、設(shè)計三百六十度的問卷；第三個是編制評價關(guān)系；第四個是測評前的組織和實施前的一些說明；第五個是測評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析報告；第六個是測評結(jié)果的一個反饋。

在構(gòu)建勝任力模型的時候需要綜合考慮企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特性、角色定位、績優(yōu)者的特性以及被測人群的共性短板，那在建模工作結(jié)束之后，我們就可以用行為分級描述的勝任力模型直接轉(zhuǎn)化得到三百六十度的測評問卷了。那么勝任力模型的維度和要素名稱稍稍加工之后就可以得到這個問卷的題目，那么一到四級的這個分級行為描述是生成測評問卷ABCD選項的一個重要的素材。

三百六十度問卷測評的組織還有一個比較重要的環(huán)節(jié)，那就是測評關(guān)系的選擇和編制。因為來自上級、平級和下級的評價分?jǐn)?shù)在我們最后階段計入被測人測評總分的時候，他計算的權(quán)重是不一樣的。

我們在編制這個測評關(guān)系表的時候需要注意：

第一個就是所有評估人均需要與被評估人有三個月以上的較為密切的工作關(guān)系；

第二個是對于調(diào)動崗位的時間在六個月以下的被評估人，應(yīng)主要與原崗位工作關(guān)系來選擇他的評估人；

第三個是對調(diào)動崗位時間在六到九個月之間的被評估人應(yīng)該以現(xiàn)崗位工作關(guān)系來選擇評估人，同時適當(dāng)?shù)膮⒖荚ぷ麝P(guān)系來確定相應(yīng)的評估人；

第四個是對調(diào)動工作在九個月以上的被評估人應(yīng)該以現(xiàn)在的崗位工作關(guān)系來選擇評估人；

第五個上級是指工作當(dāng)中給被評估人下達工作指令、要求的相關(guān)各方；

同級是指在這個企業(yè)當(dāng)中，他們有協(xié)作關(guān)系的相關(guān)人員；

下級是工作當(dāng)中需要被評估人為他下達工作指令、要求的相關(guān)各方；

第八個就是上級評價人原則上填寫兩人，第一個是被評估人的直接上級，第二個是間接上級或者是工作關(guān)聯(lián)的這個上級；

第九個就是原則上除了上級之外，平級、下級各自選擇的人數(shù)在三到五人為例，不要太多。

測評組織實施之后，我們需要對測評問卷進行相應(yīng)的識別和無效數(shù)據(jù)的剔除。沒有標(biāo)明評價關(guān)系類別的問卷、選項雷同的問卷、填寫不完整的問卷,這些都是可以歸為無效問卷進行剔除的。剔除無效問卷之后可能會涉及到權(quán)重的調(diào)整，通常來說我們下級的個體的積分權(quán)重在百分之三到百分之五為宜，平級個體權(quán)重不要超過百分之十，那上級個體的積分權(quán)重是不要超過百分之三十是比較合適的。

上級、下級或者是平級如果某一個類別的評價人全部都被當(dāng)做無效問卷進行剔除了，就需要組織相應(yīng)的群體重新進行評價，特別是上級評價人是不允許缺失的。

關(guān)于有效問卷份數(shù)的保證，一般來說單一類型的測評關(guān)系有效問卷率達到百分之五十以上，各個測評關(guān)系類型綜合的有效問卷率達到百分之七十以上，那我們就可以視作這個測評是有效的。
在問卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計階段大家可以進行分層統(tǒng)計、加權(quán)總分統(tǒng)計、關(guān)鍵評價人標(biāo)記等等來得到有用的統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。在A、B、C、D選項的賦分方面，比較常見的有五分制、百分制這么兩種，在五分制當(dāng)中，A、B、C、D我們通常會給他賦一分、三分、四分、五分這樣的分值；在百分制當(dāng)中A、B、C、D我們通常會賦三十分、六十分、八十分、一百分這樣的一個分值。

下面我介紹一下勝任力長短版的分析。根據(jù)我們測評的勝任力要素的選項統(tǒng)計生成這個被測人的勝任力曲線，進行勝任力長短板的分析了。

大家可以看到左邊是一級要素的曲線分析，如果我們要做得更加細致一些，可以深入的進行二級子要素的勝任力曲線分析，來明確不同被測人細分維度的勝任力差異。

再有一個就是自我認(rèn)知的偏差，通過對比被測人自評得分和他評得分的差異來幫助他來彌補一些自我認(rèn)知的盲點，發(fā)掘他的未來的潛質(zhì)。

還有就是關(guān)于他評分歧的分析。比如說同一個緯度，可能有一部分的評價人認(rèn)為被評價人表現(xiàn)的很好，但是同時又有很大一部分的人認(rèn)為他表現(xiàn)的不好，這兩種聲音同時存在。那這種情況的話就是可以作為一個他評分歧項來提示了，被評價人可以通過去分析產(chǎn)生這種差異的一個原因，為他日后工作行為的改善提供一個方向。

通過對于自評和他評數(shù)據(jù)的歸類統(tǒng)計我們可以畫出這樣四個不同的區(qū)域。

第一個區(qū)域是待發(fā)展的共識區(qū)，自評成績和他評成績一致或者是相近，待提升的素質(zhì)能力自評和他評達成一致的落到這一塊的素質(zhì)能力是需要優(yōu)先提升或者重點改善的；

第二個是盲區(qū)，這塊定義就是說自評成績高于他評成績，被評價人認(rèn)為自己這一項的素質(zhì)能力表現(xiàn)是比較好的，但是評價人并不這么認(rèn)為，就是需要重點去了解別人對他這塊評價不好的真實原因，以便他自己更好的去進行相應(yīng)的提升；

第三塊叫潛能區(qū)，他評成績高于自評成績，被評價人對于自身的長處和潛在的優(yōu)勢認(rèn)識的還不夠清晰、不夠自信。需要提升自信進一步來開發(fā)他的潛在的一些能力；

最后一塊叫優(yōu)勢共識區(qū)，自評成績和他評成績保持一致，同時對于這種優(yōu)勢素質(zhì)能力雙方是達成了共識，需要繼續(xù)保持并且進一步發(fā)揚的。通過分區(qū)也為我們后期其他的人力資源配套的工作提供了相應(yīng)參考的依據(jù)。

在人才測評組織實施、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析報告等等一系列環(huán)節(jié)都結(jié)束之后，還有一個更加重要的就是測評結(jié)果的及時反饋。其實被測者對于前面若干環(huán)節(jié)的感受其實并不是十分深刻，他們最渴望得到的是最后自己測評的結(jié)果，他們希望了解企業(yè)希望我具備的素質(zhì)能力到底有哪些？我自己又在哪些方面表現(xiàn)的好，哪些方面表現(xiàn)的差？特別是這些短板，后期應(yīng)該怎么樣去提升？

不管是作為被測人的上級、主管也好，或者是作為hr的專業(yè)管理人員也好，在測評統(tǒng)計工作結(jié)束之后，以一種很及時、很正式的方式，把我們的這個測評結(jié)果向被測人做一個正式的反饋，這塊工作十分的重要。同時可以結(jié)合著他的測評的結(jié)果對他后期的能力提升給出一些建議。他會十分感激，他也會認(rèn)為企業(yè)做這項工作十分有價值，對他們也十分的重視。

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