李明宇，合易咨詢（集團）機構(gòu)專業(yè)咨詢顧問，國家人力資源管理師、創(chuàng)業(yè)咨詢師、心理咨詢師、職業(yè)生涯規(guī)劃師。致力于組織效能提升、員工賦能、文化領(lǐng)域研究，持續(xù)關(guān)注組織創(chuàng)新發(fā)展，曾為國有企業(yè)、民營企業(yè)、社會組織、政府等多種形態(tài)組織提供咨詢服務(wù)。

因為一直對“教練”這個領(lǐng)域充滿敬畏，也嘗試關(guān)注了很多好的教練在從事的助人事業(yè)。2023年，邂逅了微軟前中國區(qū)CEO吳士宏女士《越過山丘：打破人生和事業(yè)的迷障》這本書，又過了一段時間，吳士宏老師也在得到上開設(shè)了《教練式領(lǐng)導(dǎo)力》的課程，近期也有客戶對教練式領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)產(chǎn)生了濃厚的興趣，所以不妨將近期的學(xué)習(xí)心得去進行分享，方便大家一起來研習(xí)這門基于領(lǐng)導(dǎo)力提升，我們應(yīng)該精進的能力，本次分享主要基于團隊賦能場景下，包含了作者和講者的核心觀點，也有基于個人實踐的心得感悟，愿對我們有所啟發(fā)。

文章開始，也節(jié)選一些書籍中的經(jīng)典語錄，供大家咂摸一下書中的味道。

經(jīng)

典

語

錄

我喜近水，山則只能遠觀而不敢近攀。生命中的山丘，于我，更有不可承受之重。然而，誰的一生不需要翻過一個又一個山丘呢？當(dāng)艱難地越過山丘，扶腰、喘息，跳望著另一番開闊景象一有的是不期而遇的驚喜，有的是變幻無窮的四季風(fēng)景?！霸竭^山丘，才發(fā)現(xiàn)無人等候”，又有何妨？

———— 引自章節(jié)：故事篇：找到人生要事

數(shù)練說：“人生，無往不在關(guān)系之中?！迸c他人關(guān)系最重要的是“同理”，與親人最重要的是“質(zhì)量”；與自己的關(guān)系，往往是最難的，但一定要找到內(nèi)心深處的那個自我，理解他、接受他，與目己好好相處，才能過好日子。

———— 引自章節(jié)：第七章 無往不在關(guān)系之中 068

關(guān)于“利益相關(guān)者關(guān)系歷”，先說幾個要點：

1.錨點：你自己的本職責(zé)任（從本職責(zé)任出發(fā)，比較客易厘清“利益相關(guān)”者）。

2.將關(guān)于重要的利益相關(guān)者的注意事項逐一列出：必領(lǐng)建立與保持的關(guān)系，必須避免的印象，以及必要的“行動歷”。

3.底線：基本的價值觀（不必寫在“歷”上，心里有數(shù)）。

———— 引自章節(jié)：第二十章 職場常見輔導(dǎo)話題 240

1 團隊賦能的原點是激發(fā)不同下屬的工作動力

傳統(tǒng)的人力資源管理激勵中，我們更多地是通過工資、獎金、股票、期權(quán)等物質(zhì)激勵方式去改善，怎樣把蛋糕做大并能給員工多分一些蛋糕，是管理者要去思考的問題。但隨著社會的發(fā)展，物質(zhì)激勵一定程度上會慢慢變?yōu)楸Ｕ弦蛩?，特別是隨著新生代員工涌入職場，我們的激勵方式需要更完善、更有效。因此教練式領(lǐng)導(dǎo)力更注重非物質(zhì)激勵層面領(lǐng)導(dǎo)者做出的努力?；隈R斯洛的需求層次理論，我們把他概括為“表揚、授權(quán)、歸屬和共同的愿景”四種方式。

首先，表揚給人榮譽感，給人以及時的正向反饋和行為強化。也許我們在表揚和批評上看過很多有意思的招法，例如不要當(dāng)眾批評一類的，但僅就表揚這件事情而言，就3個小的TIPS需要我們?nèi)r間感悟，即表揚要及時、表揚要當(dāng)眾、表揚要適度。如果拆開細看，我認為我們需要一些體感，比如當(dāng)孩子、男友做了一件值得肯定的事情時，我們選擇了當(dāng)即表揚還是隔一段時間再去表揚，你一定能看到對方的感受差異會很大，及時反饋并進行正向行為的強化，幾乎適用于每一個我們?nèi)粘贤ń煌膶ο?。表揚除了激勵當(dāng)事人，還有樹標(biāo)桿的功能，所以要當(dāng)眾，要讓團隊成員通過“表揚”了解團隊倡導(dǎo)的精神和行為。同時，不能過分夸大事實去表揚員工，表揚要適度，如果過分夸大，會適得其反。

其次，授權(quán)會給人信任感。如果從顧客感受出發(fā)，你一定也很厭惡顯而易見的事情，服務(wù)方說我需要找領(lǐng)導(dǎo)審批一下這樣的套路。同樣，對管理者而言，學(xué)會授權(quán)是必修課，不可能事事都管，只有留一些讓下屬自己決策，才能激發(fā)員工更多的主動敬業(yè)和更大的價值。但授權(quán)不意味著管理者責(zé)任的終止，不是告訴他就夠了，授權(quán)的效果，取決于管理者授權(quán)的智慧，其中授權(quán)過程中，有幾個避坑的注意事項，即授權(quán)不授責(zé)、明確責(zé)權(quán)利、盡量當(dāng)眾授權(quán)三點。一方面，授權(quán)不是說交給別人就沒事了，不意味著“躲清閑”，你還是那個當(dāng)責(zé)者，需要給被授權(quán)者“扶上馬，送一程”，如果對方犯了錯，你需要對他負全責(zé)，這是你作為領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)當(dāng)。另一方面，授權(quán)的時候清晰地告知下屬，給他授權(quán)的目的、任務(wù)成功的要點，另外要明確與之匹配的權(quán)力和支持是什么，并告知他成敗的獎賞和后果。一定程度上就授權(quán)的初衷與下屬達成共識，即成長歷練的機會，而不要以高管的身份輕易許以“升官發(fā)財”等不合理的預(yù)期。同時，盡量當(dāng)眾授權(quán)，特別是當(dāng)著項目成員的面來授權(quán)，會給人一種強烈的使命感，正式感也會為其之后工作開展順利程度掃除一些障礙。

再次，建立歸屬感，所謂的歸屬感并沒有那么難以衡量，而是有跡可尋，僅僅用下屬愿不愿意來上班就可以進行簡單判斷，一定程度上是大家的參與感和融入感。參與即意味著團隊遇到阻力時，可以群策群力大家一起出主意找解決辦法；融入感，即能夠在團隊中找到搭配的伙伴，一起攜手處理工作中的問題，而非膽大獨斗。

最后，重視非物質(zhì)激勵，讓團隊擁有清晰的共同愿景。這個圖景，不是領(lǐng)導(dǎo)者描繪出來的，而是團隊每個成員心目中共同的畫面和期待，一定程度上，可以通過團隊成員共同“打贏一場戰(zhàn)役”，在實踐和工作中將畫面統(tǒng)一，通過打勝仗，達到同頻共振的效果。

為了檢驗激勵的效果，士宏老師推薦了蓋洛普Q12測評法，即12個簡單有效的問題，返璞歸真地對照馬斯洛需求理論，從十二個維度（生存到自我實現(xiàn)）來調(diào)查員工的真正想法。對照著行為，有準確的抓手幫助我們改善管理行為。

2 注重角色轉(zhuǎn)變 引導(dǎo)團隊解決難題

員工有了工作熱情，但在工作過程中，當(dāng)遇到挑戰(zhàn)性難題，會挫傷積極性，這時候團隊管理者要在其中發(fā)揮關(guān)鍵的“引導(dǎo)”作用。

有很多領(lǐng)導(dǎo)者的困惑，明明管理會議是征詢各方意見獲取決策最優(yōu)解的，可開到最后成為了領(lǐng)導(dǎo)者的獨角戲，還被冠以“一言堂”的“美名”，心里很是委屈。如何引導(dǎo)團隊解決難題，不好破。如果我們采用教練式領(lǐng)導(dǎo)力的方式，這件事情是有章可循的，即先明確引導(dǎo)者身份，再確定議事規(guī)則，最后頭腦風(fēng)暴，拿到團隊的解決方案。

一是做好角色的轉(zhuǎn)變，即放下領(lǐng)導(dǎo)者身份，成為一位教練式引導(dǎo)者。引導(dǎo)者的定位是朝著既定的目標(biāo)，引導(dǎo)團隊高效地討論，最終實現(xiàn)這個目標(biāo)。如果你希望團隊的智慧涌現(xiàn)出來，就要放下自己領(lǐng)導(dǎo)者的身份，仔細聆聽大家，不打斷、不插話、甚至“閉嘴”，自己最好不要參與到討論中。做為管理者，掌握者更全局的信息，需要我們將經(jīng)歷花費在管理會議秩序，并對會議的流程和方向進行引導(dǎo)上面，不決定，不評判，用提問的方式引導(dǎo)會議的進行。當(dāng)然如果我們不擅長引導(dǎo)，這可以由經(jīng)過訓(xùn)練的HR等第三方來承擔(dān)引導(dǎo)者的角色。

二是提前共識議事規(guī)則，即會前讓大家知曉，為了保障會議的高效大家必須遵守什么規(guī)則。頭腦風(fēng)暴會未起到頭腦風(fēng)暴的效果，通常因為觀點不一致杠起來或者大家不發(fā)言不參與等常見原因，因此，我們嘗試建立規(guī)則來避免常見問題的發(fā)生。推薦規(guī)則有

第一，全員全情投入。這要求團隊成員要參與全過程、全話題的討論，不能回避，也不接受附和式的發(fā)言，比如說，“我同意以上同事們的發(fā)言”，如果看到了這種情況，引導(dǎo)師要及時提醒、制止。

第二，鼓勵建設(shè)性爭論。不含敵意的沖突是好的，這是應(yīng)當(dāng)被鼓勵的。如果是不爭論或者沒有建設(shè)性的爭論，引導(dǎo)師要及時提醒，并且，所有人應(yīng)當(dāng)允許被叫停，包括大領(lǐng)導(dǎo)。

第三，時刻在同一個議題上。不跑偏，不能太過發(fā)散，或走著走著聊起閑天來。如果發(fā)現(xiàn)話題跑偏，引導(dǎo)師要及時拉回來。

第四，全員支持團隊結(jié)果。附和意見之前先問自己，出了門是不是還會支持團隊決議。在會議室里可以充分地、有建設(shè)性地爭論，一旦出了門，全員要對團隊決議負責(zé)。

第五，士宏老師建議提前共識這次會議要扮演的人是誰，要解決的是誰的問題。比如說，你是企業(yè)CEO，要引導(dǎo)的是一群高管，要解決的是公司層面的問題。那就可以在會前說，“今天咱們都cosplay一把我，CEO，如果你們是我，遇到這事兒，你會怎么辦？”你看，把問題聚焦在具體的人身上，也有了具體的場景。那大家就會想“我如果是他會怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我們怎么去把最后這一哆嗦幫他做成？”這樣，大家一會兒要討論的方案，在同一個維度——公司的層面，而不是各自懷著部門的利益考量，那就會更聚焦，而且會更落地。

三是頭腦風(fēng)暴要進行流程設(shè)計。作為引導(dǎo)師，就要提前設(shè)置一套問題框架，通過問題的牽引和啟發(fā)，來讓大家貢獻出更多的信息和視角，碰撞出新的想法。首先明確要解決的問題背景，提出要實現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)要越具體越好，比如我們目標(biāo)是“解決部門協(xié)作的問題”，這個目標(biāo)就有些模糊，你需要說的更清晰一點，比如因部門協(xié)作而導(dǎo)致項目延遲的情況，要比上季度降低30%。其次是設(shè)計問題，把一個大問題拆分成幾個層層遞進的小問題，幾個小問題加起來，要最終指向大目標(biāo)的達成。比如，要解決剛剛說的協(xié)作問題，你可以拆成這么三個問題，分別是“你認為公司在部門協(xié)作上，最急需改進的問題是什么？”“你認為這些問題可以如何改進？”“你認為最好的改進方案是什么？”一般來說，每一個問題，你分別想拿到什么信息，讓大家形成共識，在開會之前，要有一個預(yù)判，才能更好地把控好會議的節(jié)奏，而不是一個宏觀的大問題拋出來，大家沒有思考的抓手。

這里的小技巧是你可以發(fā)給每個人一張便利貼，一張便利貼上只寫一項，每項描述要盡量清晰。然后分組、分桌先討論歸攏一下，合并了同類項之后，將便利貼貼到白板上，再合并各組的同類項，這時，白板上可能有好幾個類別，再按照重要程度，投票，票選出大家一致認為重要的事項和順序。這樣做的好處是把大家的想法可視化，一方面避免討論到后面忘了前面信息，更重要的是，通過便利貼的合并同類項，能更好地聚焦、形成共識。

從非物質(zhì)激勵，到做關(guān)鍵會議的引導(dǎo)者，不知道對你解決團隊的人和事有沒有新的啟發(fā)，也許第一次，你會覺得這些方法有些陌生，不妨在小范圍內(nèi)試用起來，就像一個小小的實驗，只有不斷嘗試小的突破，才有可能為全局優(yōu)化種下好的種子，期待開出不一樣的花朵。（歡迎在評論區(qū)留下您的嘗試體驗。）

以上為教練式引導(dǎo)賦能團隊管理的第一部分分享內(nèi)容，未來將持續(xù)為大家分享調(diào)解下屬沖突矛盾、促進團隊高效協(xié)同等方面的內(nèi)容。