很多公司一談到分阿米巴，會畫成這樣的一種組織結構圖。傳統的組織結構圖往往是金字塔型的。越往上層級當中每一個層級的部門崗位人數越少；越往下部門崗位人數越來越多。兩種畫法，一種大家會把它倒過來，另外一種就是圖上展示的這種，畫成若干個圓。有很多企業(yè)在分的這個地方最容易出現問題，我們原來叫制造一部、制造二部，現在叫阿米巴一、阿米巴二，原來叫制造部、市場部，現在叫制造巴、銷售巴。組織，換了一個名字就是阿米巴的嗎？換完以后，阿米巴到底應該怎么樣去運作？分的時候，我們應該怎么樣分？分完以后，到底應該又怎么樣去合？

我們知道阿米巴它是把組織分成若干個小的經營單位，然后讓他們獨立運作。但是，分不是根本。這次疫情我們也能看出來，實際上最難過的是哪些企業(yè)呢？就是那些中小型的企業(yè)，因為他沒有抵抗能力。分不是根本，關鍵是分完以后，企業(yè)內部的這個團隊讓他們能夠直接去面對客戶，讓他們直接能夠感知市場，讓他們直面價值創(chuàng)造，對所有的企業(yè)來講，我們都應該記住的最重要的一點就是：結果只存在于企業(yè)的外部。換句話說，你企業(yè)的內部不管你搞得再好，他是沒有價值的；有價值的在什么？在外部，是你的客戶給的。這是彼得德魯克說的。

我們怎么分呢？分的時候我們就要考慮我們這家企業(yè)給客戶創(chuàng)造的是什么樣的價值？我可能提供的是一種實際的產品，同時也會附加著一些服務。比如說我們大家經常去取快遞到菜鳥驛站，那么它存在的價值是什么？他存在的價值就是幫你解決一些你生活當中的一些問題，提供一些服務。比如說我們如果可以量化給客戶提供的價值一百塊錢，那么我們這個不同的環(huán)節(jié)設計、制造、采購當中，大家各自創(chuàng)造了什么樣的增值？如何給客戶同樣的價錢買到我們的產品和服務之后能夠獲得更高的價值，那么這里面就有就涉及到定價的問題。我怎么來定價呢？我制造巴給銷售巴我是依照成本來定價。實際上應該是倒過來的，從客戶那邊開始，比如說他需要性價比比較高，競爭對手賣一百一十塊錢，我們可能要賣一百塊錢，倒推我們制造應該是什么樣的一個成本。這就是一個關于價值的一個案例。

那么另外一個，我們可能花了很多心思，做了很多設計，但是這個東西可能不是客戶所需要的，那對客戶來講就沒有價值。那比如說你的手機當中有很多很多的功能選項，可能一次也沒有打開過，這種東西對客戶有什么價值呢？把一個企業(yè)分成若干個小的經營團隊的時候最根本的就是說要圍繞著為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶產生增值，每一個環(huán)節(jié)合作起來以后給客戶提供的價值是更多的。

阿米巴，它這個分是對價值鏈的一種重構，我們需要考慮的出發(fā)點是客戶價值的這種增值。如果達不到為客戶產生增值這么一個目的的話，可能就會有反效果，那也就是說它本身是沒有價值。所以阿米巴不是說分的越細越好、越多越好，而是說分完以后，能夠發(fā)現原來可能提供了很多無效的東西。這個時候，通過優(yōu)化讓客戶得到更多的價值。這是分的根本，分的出發(fā)點。