如何把方法策略落實(shí)到我們的行動(dòng)中去。即使我們找到了方法，我們沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃、沒有有效的過程管控，最終這個(gè)目標(biāo)仍然是實(shí)現(xiàn)不了的。整個(gè)業(yè)績倍增全面績效管理體系總體結(jié)構(gòu)圖。整個(gè)結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略到3年目標(biāo)一直分解到年度具體的目標(biāo)，然后到計(jì)劃。

如何從目標(biāo)落到具體計(jì)劃上。目標(biāo)我們分為三級目標(biāo)，第一個(gè)是戰(zhàn)略目標(biāo)，就是我們公司的使命、愿景和戰(zhàn)略；分解到我們每年的經(jīng)營目標(biāo)就是我們年度的目標(biāo)，他具體又要分解到部門目標(biāo)、班組目標(biāo)；從時(shí)間周期上來說，我們要分解到年、季、月，甚至有的單位要分解到周和日；最終呈現(xiàn)出具體的指標(biāo)就是行動(dòng)目標(biāo)。過程中主要還是以經(jīng)營目標(biāo)為核心。

目標(biāo)要進(jìn)行層層的分解有三個(gè)原則，第一是橫到邊；第二縱到底；第三是分大總。

橫到邊就要求我們的目標(biāo)在同一個(gè)層次上相互獨(dú)立，完全窮盡。集團(tuán)總的目標(biāo)要被各個(gè)子單位所覆蓋就是橫到邊；那么縱到底一定從公司 — 部門 — 班組 — 崗位 一 直分解下去。注意他的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不論是橫到邊，還是縱到底分解的時(shí)候，要形成一個(gè)上下和左右支撐的作用。分大總的概念就是分之和大于總。

如何把我們的年度的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為我們具體的行動(dòng)目標(biāo)和我們的工作計(jì)劃，比如今年我們要簽約250個(gè)單，分解到每周是簽五個(gè)，這個(gè)目標(biāo)仍然是分大組的一個(gè)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)是結(jié)果的輸出，那我們要去梳理這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的流程是打電話、約見、面談和簽約四個(gè)主要步驟。每天要簽約一個(gè)，面談要10個(gè)，那么約見20個(gè)，打電話至少200個(gè)，一級一級推進(jìn)目標(biāo)，只有把目標(biāo)分解到每個(gè)步驟，每個(gè)行動(dòng)上，才算真正的能夠去完成。

一個(gè)完整的計(jì)劃表至少要包括7個(gè)要素，比如剛才我們這個(gè)是打電話,目標(biāo)是每天打怎么樣200個(gè)電話，可見結(jié)果就是通話的記錄。時(shí)間是每天什么時(shí)間？方法是什么？所需要的資金和資源是什么？還有一個(gè)監(jiān)測和溝通。在整個(gè)流程實(shí)施過程中，我們?nèi)绾螌^程中的信息去反饋，如何進(jìn)行相關(guān)的溝通，這一點(diǎn)是我們非常重要的內(nèi)容。因?yàn)闆]有這一點(diǎn)，執(zhí)行過程是失控的。任務(wù)的執(zhí)行者是誰，以及在哪幾個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查，如果沒有信息化手段的話，就要通過人工進(jìn)行監(jiān)測，只有按照這一個(gè)方式形成一個(gè)完整的計(jì)劃。既有方法策略，又有資源，又有信息的監(jiān)測溝通，明確了我們責(zé)任者，也明確了我們檢查者以及明確了我們?nèi)绾螜z查。所以大家可以對照著我們平常使用的計(jì)劃表來看一看缺少的內(nèi)容是什么。

我再次強(qiáng)調(diào)一遍，只有將我們所有的大的年度目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)流程里面的每一個(gè)行動(dòng)上，才能真正叫做目標(biāo)的分解。沒有這么一個(gè)過程，其實(shí)看起來是目標(biāo)，分到每個(gè)人頭上去了其實(shí)那只是領(lǐng)了一個(gè)任務(wù)罷了。

我們現(xiàn)在來看過程的管控。三個(gè)季度百分百完成全年度的業(yè)績目標(biāo)，甚至業(yè)績倍增這就是我們講的績效，至少有三個(gè)要素決定績效。

最左邊這一系列叫計(jì)劃的調(diào)度會，從年度計(jì)劃的研討會到半年度計(jì)劃的檢討會到季度計(jì)劃分析會再到月度總結(jié)會、每周總結(jié)會、日總結(jié)會。這個(gè)可以結(jié)合企業(yè)的例會系統(tǒng)來進(jìn)行實(shí)施，通過過程管控確保我們的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

如何把我們整個(gè)調(diào)度會開好？如何使我們的績效分析會起到調(diào)度和改進(jìn)的作用呢？有三個(gè)基本的要求，第一個(gè)開會里面最基本的一個(gè)指導(dǎo)思想要求就是焦點(diǎn)向內(nèi)，一切根源在我，不要去埋怨外部的客觀條件，一切從我們自己身上找問題，想辦法，找原因。只要去找理由就封住了我們?nèi)ジ恼目赡苄?，這個(gè)是核心的核心。

那么第二個(gè)，當(dāng)我們有了這個(gè)指導(dǎo)思想，在做開會的時(shí)候我們要用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)包括三個(gè)方面，第一個(gè)我們的計(jì)劃是要求每一天打200個(gè)電話，那么你實(shí)際的結(jié)果是多少個(gè)電話；第二個(gè)對比標(biāo)桿單，這是一個(gè)數(shù)據(jù)；同時(shí)包括我們的約見的數(shù)據(jù)、面談數(shù)據(jù)、簽約的數(shù)據(jù)等等，按照表格數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來，我們的數(shù)據(jù)是比原來好還是不好，這是關(guān)鍵點(diǎn)。避免了我們在開調(diào)度會的時(shí)候，可能這個(gè)人工做的不好，但是他解釋的很好。

有了數(shù)據(jù)，如何去找我們的改進(jìn)措施呢？第一個(gè)看我們的策劃有沒有問題，即使有問題，我們不去職責(zé)，因?yàn)樵诠ぷ髦?，?jīng)常會有一些應(yīng)急性的內(nèi)容，只能說策劃有不足的地方，我們下一次改進(jìn)。

第二個(gè)執(zhí)行，通過數(shù)據(jù)我們已經(jīng)看到了我們執(zhí)行的結(jié)果——好與不好。不好的時(shí)候只有兩個(gè)原因：一個(gè)是會不會做？第二是愿不愿做？如果我們的執(zhí)行人能力和技能是足夠的，如果不執(zhí)行不到位，唯一的一個(gè)原因就是意愿缺乏，分為內(nèi)在意愿和外在意愿兩個(gè)內(nèi)容。一個(gè)他本身沒有主動(dòng)意愿，重視度不夠；第二就是保障措施里邊沒有足夠的監(jiān)督壓力。

這兩個(gè)分析完了以后，我們再分析第三方面的原因，就是我們的保障。整個(gè)策劃要有效的被執(zhí)行，其實(shí)他有一些保障要素的。那有哪些要素？有流程、有文化、有能力、有薪酬的激勵(lì)、有組織內(nèi)容。從策劃、執(zhí)行和保障這三個(gè)層面，哪一方面出了問題，他都不能作為我們未完成任務(wù)的理由。

績效 = 意愿×能力×組織條件

意愿放在第一位，當(dāng)我們具備足夠意愿我們就能夠去調(diào)動(dòng)、整合所有的資源來補(bǔ)足我們的能力，來補(bǔ)足我們的組織條件。當(dāng)一個(gè)人說他能力不足的時(shí)候，其實(shí)根本原因并不是他能力不足，是因?yàn)樗麤]有意愿。

第三個(gè)是組織條件。有個(gè)好的組織條件保障，可能意愿和能力較差的人他也能有效的完成任務(wù)。所以作為管理人員也要客觀的看待我們的組織條件。在分析完了以后，我們看下一次如何去改進(jìn)。

如何真正讓調(diào)度會議成為我們整個(gè)績效的檢討會、成為績效的指揮棒和激勵(lì)的鞭子，一定要去遵循我前面講的三個(gè)原則。第一焦點(diǎn)向內(nèi)，一切根源在我的基本思維方式；第二個(gè)我們所有的結(jié)果都用數(shù)據(jù)來說話，嚴(yán)格的按計(jì)劃數(shù)據(jù)對比；第三結(jié)果改進(jìn)分析的時(shí)候，我們從策劃、執(zhí)行、保障這三個(gè)維度進(jìn)行。不論這三個(gè)方面問題有多少，都不能作為執(zhí)行者任務(wù)完成不好的原因。

因?yàn)榭冃?/span>=意愿×能力×組織條件