當(dāng)我們目標(biāo)計(jì)劃都制定完畢以后，要想確保百分百執(zhí)行，有五個(gè)方面要有效的去做管理。第一個(gè)是文化力,文化力是我們公司的價(jià)值觀，整個(gè)團(tuán)隊(duì)里邊具有拼搏精神，具有亮劍精神，具有狼的精神，這個(gè)精神就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化力。領(lǐng)頭人的作風(fēng)是最關(guān)鍵的，每一次任務(wù)里邊干的好與壞，核心決定因素就是領(lǐng)頭人的文化力的問題。

第二就是我們團(tuán)隊(duì)的文化力。它的核心要素除了公司總得指導(dǎo)，還是要靠領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，率先垂范。每件事出了問題，都是總負(fù)責(zé)人的問題。

那么如何打造？除了我們的宣傳作用以外，我們還有文化力考核，通過一次次地成功、一次次的失敗里邊看領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵事件、關(guān)鍵時(shí)刻能不能挺身而出、攻堅(jiān)克難，抓住幾個(gè)關(guān)鍵事、抓住關(guān)鍵人就可以。當(dāng)然，文化建設(shè)里邊考核只是個(gè)手段，核心的核心仍然是我們從最高領(lǐng)導(dǎo)層到每一個(gè)班、組長(zhǎng)的以身作則。

那么第二個(gè)保障就是我們的激勵(lì)保障。全面激勵(lì)保障里邊要有一定的物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。那么除此以外，我們還要非常注意非物質(zhì)激勵(lì)就是榮譽(yù)、權(quán)利、尊重和認(rèn)可。

總結(jié)起來(lái)其實(shí)就三個(gè)：票子、面子和位子。對(duì)于中高層來(lái)說，首要的內(nèi)容就是面子,到這個(gè)層面在意的是尊重和認(rèn)可，排行榜的使用其實(shí)是有效的手段；基層來(lái)說可能大家更在意票子。因?yàn)榛鶎酉鄬?duì)的待遇更低一點(diǎn)，每一塊錢的動(dòng)態(tài)都可能跟他的生活去掛鉤，所以激勵(lì)度更高。

第一個(gè)動(dòng)面子，不給面子動(dòng)票子；還不行，那我們第三步就是動(dòng)位子，能晉升、淘汰甚至解除勞動(dòng)合同。綜合的激勵(lì)如何系統(tǒng)進(jìn)行，我們有機(jī)會(huì)給大家詳細(xì)的進(jìn)行展開。

那我們看一下怎么去設(shè)計(jì)增量績(jī)效。在日常的績(jī)效考核里邊哪些獎(jiǎng)？哪些罰？增量績(jī)效是什么概念？我們上一年度已經(jīng)發(fā)生的銷售額，超出了這個(gè)量以外的叫增量。增量績(jī)效的概念就是我們的存量的獎(jiǎng)勵(lì)逐年降低，我們對(duì)增量要加大獎(jiǎng)勵(lì)。

比如銷售額， 2019年是5000萬(wàn)存量，獎(jiǎng)勵(lì)是按照系數(shù)，可能第一年是1，第二年0.9，第三年為0.8，甚至4年為0.7，后面可能就沒有了。只有逐步的把存量的獎(jiǎng)勵(lì)降低，這樣才能避免我們的業(yè)務(wù)人員或者工人吃老本。有的公司老業(yè)務(wù)員每年的提成都是那個(gè)基本的提成,他們很穩(wěn)定。但這對(duì)公司發(fā)展來(lái)說，是有著很大的破壞力的。

比如2020年的存量就是2019年的總額度再加上行業(yè)的平均增長(zhǎng)率。比如10%，那5000萬(wàn)，存量應(yīng)該為5500萬(wàn)。他的邏輯就是即使我們不怎么努力我們也是能拿到，我們是放存量里邊。當(dāng)然你也可以放在增量里邊，你把他的增量的獎(jiǎng)勵(lì)額度降低一點(diǎn)也是可以的。對(duì)超出了我們行業(yè)平均增長(zhǎng)率的增量里邊，應(yīng)該大幅的獎(jiǎng)勵(lì)。沒有大的激勵(lì)，就不可能有大的增長(zhǎng)，這是激勵(lì)里邊關(guān)于增量績(jī)效的一個(gè)激勵(lì)要求。

那么第三個(gè)內(nèi)容就是我們說的能力。能力分為兩部分能力，一個(gè)是員工的能力，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的能力我們叫領(lǐng)導(dǎo)力，有部分管理者就是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，剩下的人，其實(shí)都應(yīng)該通過訓(xùn)練的方法去提升領(lǐng)導(dǎo)力。

那我們推薦的工具方法叫做情境領(lǐng)導(dǎo)力。他把員工的準(zhǔn)備程度分為了四種情況，根據(jù)每一種不同的情況，來(lái)給予不同的管理方式。第一種他叫授權(quán)式的一個(gè)管理。他的能力和意愿雙方準(zhǔn)備不足，那么此時(shí)管理者必須怎么進(jìn)行嚴(yán)密的過程管控；過程中他的能力就會(huì)增長(zhǎng)，有一定意愿以后就參與式的管理領(lǐng)導(dǎo)，再往后面走，一步步的根據(jù)他的準(zhǔn)備度不同，從S1 — S2 — S3 — S4，它給到那些很明確的方法指導(dǎo)，是便于掌握的領(lǐng)導(dǎo)力。

員工的能力里邊我們要去做一個(gè)最基本的內(nèi)容就是訓(xùn)練，訓(xùn)練里邊要有導(dǎo)師，要有輔導(dǎo)內(nèi)容，要有輔導(dǎo)的機(jī)制，最關(guān)鍵的要有我們的操作規(guī)范。很多公司的員工的培訓(xùn)之所以做的不好，其實(shí)最缺基礎(chǔ)性的操作規(guī)范。

只有我們的員工知道你要做什么？知道了怎么做？知道了該做到什么程度？這三步達(dá)到了，就能夠保障我們的執(zhí)行過程中得到能力上的滿足，這三個(gè)內(nèi)容缺一不可。

第四個(gè)方法叫流程方法，目標(biāo)或者說結(jié)果他是流程的輸出，只有把我們的工作分解到每個(gè)細(xì)節(jié)、分解成具體的表單工具才能叫真正的實(shí)現(xiàn)了我們的執(zhí)行力的保障，重要的業(yè)務(wù)一定要把它分解清楚，通常來(lái)說落到話術(shù)、工具、表單這個(gè)層面才算真正的完成。

那么，第五個(gè)層面的保障就是組織結(jié)構(gòu)的保障。當(dāng)我們的文化力、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力和員工能力訓(xùn)練以及我們流程的部分都全盡所能了，仍然不能取得很好的效果，就必須考慮要去優(yōu)化我們的組織結(jié)構(gòu)。通常的形式里邊有直線職能制、事業(yè)部制、那么還有阿米巴的、還有矩陣制的、平臺(tái)制的等等。當(dāng)你選擇一種組織形態(tài)的時(shí)候就決定了它的效率。

作為老板第一位要去考慮我們組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；第二個(gè)，當(dāng)我們組織機(jī)構(gòu)確定了以后我們一定要把組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、職責(zé)、權(quán)利規(guī)定清晰。要形成幾個(gè)文件，組織結(jié)構(gòu)圖、各部門的職能分工圖、各層次的分工圖、部門的組織結(jié)構(gòu)和分工以及公司整體的分權(quán)手冊(cè)。我們要把安全手冊(cè)做好，最后要落到定崗定編表和崗位職務(wù)說明書上，讓員工知道他的崗位職責(zé)是什么。

最后回顧一下三個(gè)季度百分百完成全年目標(biāo)甚至業(yè)績(jī)倍增，它的核心是什么？

首先，打破思維，一切皆有可能。第二個(gè)我們要進(jìn)行目標(biāo)的分析，從戰(zhàn)略目標(biāo)到我們經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分析，通過我們有效的工具方法去找到策略，要形成計(jì)劃從而保證我們的每個(gè)目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解完了以后，通過我們7個(gè)工具找到具體的實(shí)現(xiàn)方法，形成可行的行動(dòng)計(jì)劃。然后通過我們定期的調(diào)度會(huì)議進(jìn)行總結(jié)及反思、改進(jìn)、優(yōu)化并且分階段考核兌現(xiàn)我們的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)大家的意愿以及那種壓迫與控制性的內(nèi)容，保證我們計(jì)劃的操作。

要想完成這一內(nèi)容，還要有文化力、領(lǐng)導(dǎo)力和員工的能力訓(xùn)練，還要有薪酬的激勵(lì)、流程的執(zhí)行；流程執(zhí)行完了以后做最后我們組織結(jié)構(gòu)，從大的角度解決我們效率的問題。

好了，最后再次感謝大家的聆聽！