轉(zhuǎn)型本身就是一個(gè)很大的話題，比較復(fù)雜，文化變革同樣也是。大家對(duì)轉(zhuǎn)型怎么去定義?。拷M織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、渠道、管理模式變革一下算不算轉(zhuǎn)型？其實(shí)應(yīng)該說都是循序漸進(jìn)的，都是在路上。

首先我們來看看轉(zhuǎn)型的一些背景，為什么要來轉(zhuǎn)型？那接下來呢？我們要看一看影響轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素，然后在這過程當(dāng)中我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)要素可能就是我們的文化，其實(shí)我們的戰(zhàn)略ok，但是在執(zhí)行過程中為什么會(huì)跑偏？他的文化起到一個(gè)什么作用？然后我們?cè)賮砜纯次幕兏锏囊恍┎襟E。

轉(zhuǎn)型背景我們一般會(huì)從這三個(gè)方面，一個(gè)是這個(gè)時(shí)代；再一個(gè)就是生命周期理論，任何一個(gè)有機(jī)體，他都應(yīng)該有一個(gè)生命周期的這樣的理論，再一個(gè)就是像疫情這樣的影響，在這種影響下，對(duì)我們企業(yè)的經(jīng)營、價(jià)值觀，對(duì)于我們企業(yè)在未來的發(fā)展的思考，帶來不同于往年的這樣一個(gè)切身感。

在這樣的一個(gè)環(huán)境背景下，可是我們規(guī)劃規(guī)劃的非常非常好，一場(chǎng)疫情來了以后，把我們的規(guī)劃全部打破了，我們要進(jìn)入的市場(chǎng)、拓展新的業(yè)務(wù)、開展的各種各樣的變革活動(dòng)，帶來一些停滯，不確定性的事件發(fā)生，讓我們很多的企業(yè)感覺到迷茫。所以在不確定當(dāng)中，我們要去思考我們的企業(yè)未來要往哪個(gè)方向去走？文化變革當(dāng)中，怎么去跟我們的戰(zhàn)略去有效地去適配。我們?cè)趺醋龀鰶Q策？在企業(yè)經(jīng)營的當(dāng)下需要有現(xiàn)金流、訂單、客戶、企業(yè)也要有自己的追求，我們現(xiàn)在是處在一個(gè)什么環(huán)境下？我們后面要往哪個(gè)方向去走？外部的這種環(huán)境異變、不確定、復(fù)雜、模糊，這四個(gè)維度實(shí)際上每個(gè)因素都是相互交織的。

第二步我們要做出思考，怎么樣來改變呢？千萬不能說我過去就這么做的?？赡茉瓉砜蛻舻男枨笏强粗心愕某杀荆乾F(xiàn)在可能客戶又看中品質(zhì)，那過段時(shí)間客戶又看中了你的綜合解決方案，當(dāng)你都不能適應(yīng)客戶的變化而變化的時(shí)候，可能你就走不到終點(diǎn)。原來叫復(fù)制定義，現(xiàn)在叫重新定義。在這個(gè)環(huán)境下，要能夠持續(xù)的進(jìn)化，自我去迭代、創(chuàng)新，這是一個(gè)重要的特征。

其中反應(yīng)在這四個(gè)方面吧，要有很強(qiáng)的這種好奇心，不停息的嘗試新的事物，總在尋找下一步。再一個(gè)就是要平衡人力資本和財(cái)務(wù)資本，CEO應(yīng)該有兩個(gè)賬簿，一個(gè)賬簿叫財(cái)務(wù)賬簿，一個(gè)賬簿叫人才賬簿。財(cái)務(wù)賬簿是昨天的事，已經(jīng)翻過去了，而人才賬簿反應(yīng)的是當(dāng)下和你的未來。你要轉(zhuǎn)型，你看你有沒有轉(zhuǎn)移型的人才，你要開拓新的市場(chǎng)，你有沒有開拓型的人？無論是國企還是民企他要構(gòu)建他的人才賬簿、做他的人才地圖。企業(yè)不論是發(fā)展、還是擴(kuò)張、還是要轉(zhuǎn)型，他都需要了解我有沒有這樣的人才輸出。

再一個(gè)就是要解決頻繁、快速思維的決策，然后隨機(jī)應(yīng)變。然后再一個(gè)就是我們不能追求十全十美。接近完美，就是完美。速度取勝，如果說不能做到這些，也會(huì)導(dǎo)致我們失去了很多機(jī)會(huì)。在合作當(dāng)中建立這種層次和定位，大家更多的是我們合作共贏。

老鄉(xiāng)雞是一個(gè)安徽的品牌，最早發(fā)源地在安徽的肥西，后來又發(fā)展到全國幾百家店，后面也上市了。他董事長自己拍的這么一個(gè)視頻，在疫情期間，他的員工、管理團(tuán)隊(duì)寫了一個(gè)就是聯(lián)名信，而且按了手印，就是要自愿放棄工資的工作，他就是當(dāng)著視頻面把這東西撕掉了，他說我賣房子賣車，也會(huì)保障員工有飯吃有工作做。

如果從文化建設(shè)的角度去理解，他不僅僅讓他的原來員工更加有凝聚力、向心力。同時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)想要去支持他，這家企業(yè)真的是非常有社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)?。他可能是損失了那么一點(diǎn)點(diǎn)，但是他獲得更多。往往在最危機(jī)的時(shí)候更多的去分享，然后體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的魅力，讓大家更有信心去期待。

企業(yè)要去干嘛？要去創(chuàng)新、快速迭代，要主動(dòng)的去尋找變化的方向。變革他是講究時(shí)機(jī)的，你是在什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)上去變，然后你是主動(dòng)的變還是被動(dòng)的變，你的代價(jià)、你的最終效果是完全不一樣的。

我們接下來看看這個(gè)深層次的生命周期理論， 從企業(yè)老板創(chuàng)建這家企業(yè)，到慢慢的成長、成熟、衰退，哪個(gè)階段我們要開始有新的業(yè)務(wù)去孵化，有新的產(chǎn)品去開發(fā)。要有新的領(lǐng)域去進(jìn)步。有些企業(yè)他有自然的增長，本土化到全國化到全球化他有個(gè)過程。比如說像阿里肯定是有戰(zhàn)略規(guī)劃在布局的。一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)、行業(yè)處在一個(gè)什么階段仔細(xì)分析一下，第二代的業(yè)務(wù)、第二代產(chǎn)品在哪里？有沒有在做孵化？能不能形成迭代？如果能形成迭代我們應(yīng)該是從哪里開始？不是說到了你這個(gè)新的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入到成熟期的時(shí)候再來做準(zhǔn)備。其實(shí)最好的時(shí)期在成長期。因?yàn)槟阍诔砷L，有物質(zhì)上的資源準(zhǔn)備，又有整體的這個(gè)員工的士氣來支撐。那這個(gè)時(shí)候應(yīng)該對(duì)我們的業(yè)務(wù)開始布局。

整個(gè)生命周期這個(gè)理論告訴我們：企業(yè)轉(zhuǎn)型是必然的。如果你想做長壽企業(yè)，做百年老店，那你就必須要把這些他的這些產(chǎn)品鏈、把這些業(yè)務(wù)鏈要在關(guān)鍵的時(shí)刻給他嫁接好，讓他有一個(gè)順利的發(fā)展。做為一個(gè)想持續(xù)發(fā)展的企業(yè)家，他一定會(huì)去思考、規(guī)劃，我未來會(huì)怎么去做。我們的企業(yè)為什么要變？不變行不行？疫情下企業(yè)他撐不下去了，他的現(xiàn)金流斷裂多少跟這個(gè)疫情是關(guān)聯(lián)的，當(dāng)然也跟企業(yè)自己的經(jīng)營有關(guān)系，“今天之果，源自昨日之因”，企業(yè)的發(fā)展一定遵循這個(gè)規(guī)律的。在過去，我們有做人才儲(chǔ)備嗎？有做人才盤點(diǎn)嗎？有做人才培養(yǎng)嗎？

通過這次疫情的事件，企業(yè)要去思考我的產(chǎn)品研發(fā)、我的業(yè)務(wù)模式、我的人才培養(yǎng)。不僅僅是做好當(dāng)下、做好眼前，中長期的規(guī)劃里在哪里？你進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，變成一個(gè)相對(duì)壟斷者、價(jià)格制定的規(guī)劃者。要有一定的壟斷性，你才有可能獲得更高的這種利潤空間?；畹母么砘畹木脝幔恳牖畹酶?，他要很好的文化，他要很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，有他自己的信念、追求。