轉(zhuǎn)型成功的要素我們可以從下面幾個方面來看，一個就是我們在文化的塑造上。在我們轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中我的文化應(yīng)該做出哪些改變？業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)型的定位確定了，那我的商業(yè)模式要做出什么樣的改變？我怎么去幫助客戶更好地去創(chuàng)造價值？除了這些要素，轉(zhuǎn)型當(dāng)中挑戰(zhàn)在哪里？人！人的慣性思維！企業(yè)文化打造最終就是要轉(zhuǎn)變員工的行為，把企業(yè)的這種價值共識變成員工的一個行為。戰(zhàn)略和文化是什么樣的關(guān)系？是相輔相成的。

文化為戰(zhàn)略提供的一個動力，戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑下來以后，組織當(dāng)中的人他是不是愿意去做，最后產(chǎn)生這個績效結(jié)果，最后讓整個戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn),文化里面就叫績效導(dǎo)向的文化。

業(yè)績導(dǎo)向的文化，它有一種成就感，就是榮譽(yù)感，用錢衡量不了，但又是在無形中起作用的。

文化的作用是內(nèi)驅(qū)動力，要大于你外在的激勵。用你的企業(yè)文化去跟他溝通、跟他對話效果好的多得多。所以文化管理掌握了方法論比我們這些流程、制度可能還要更加的關(guān)鍵。但是文化真正的落地又確確實實離不開制度的引導(dǎo)，因為世界上只有兩種人。一種人我信，我就能看得見；第二種人我看見我才信。我信我就看得見他是有信仰、有定位的。所以我們在文化的打造過程當(dāng)中，文化和戰(zhàn)略——戰(zhàn)略又變成流程、變成組織架構(gòu)、變成我們的若干制度再去支撐，那我們的文化對他來說是內(nèi)驅(qū)動力。不論是我們的組織變革也好，還是我們?nèi)肆?、人事制度變革也好，文化是?zhàn)略實施的一個關(guān)鍵。零五還是零六年也是給他們一家國企企業(yè)做企業(yè)文化體系導(dǎo)入，當(dāng)時他們也正在做一個轉(zhuǎn)型。我問他，你們做文化是為了什么？他就說我只需要你這個文化給我做完了以后，掃除我在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中的阻力和障礙就可以了。他原來就是醫(yī)藥批發(fā)零售行業(yè)，他們想要做藥室管理，從傳統(tǒng)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型變得有競爭性、有更多的賺錢機(jī)會。一個真正優(yōu)秀的商業(yè)模式叫多節(jié)點(diǎn)創(chuàng)收。多節(jié)點(diǎn)創(chuàng)收的整個盈利模式對企業(yè)來說，抗風(fēng)險能力強(qiáng)、利益最大化。

文化變革項目的成效是雙方面的，既有業(yè)績的增量，還有人員行為的變化，觀念轉(zhuǎn)變了他就會有行為的轉(zhuǎn)變，行為的轉(zhuǎn)變就會有結(jié)果的變化。如果說我戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了，我要從線下業(yè)務(wù)到線上業(yè)務(wù)要同步，或者我要說本國內(nèi)的這種貿(mào)易做到國際的貿(mào)易，當(dāng)你的整個業(yè)務(wù)形態(tài)、業(yè)務(wù)定位發(fā)生變化的時候，你的文化如果不跟著變行嗎？你開始要做國際、跨國的，你要有國際人才引進(jìn)，如果你的文化元素不發(fā)生疊加、不發(fā)生變化，高級人才的引進(jìn)文化不融合。所以當(dāng)我的戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，我們來看看我們的文化元素跟我們新的戰(zhàn)略，是相互支撐呢，還是相背呢？還是我們要增加一個新的文化元素才能確保我們的新的轉(zhuǎn)型目標(biāo)能夠落地呢？這是我們今天想要帶給大家的主要思想就是：文化和戰(zhàn)略相適配；當(dāng)然，文化和制度也要向適配。

所有的變化，所有的愿望、想法都要跟企業(yè)的管理要素去適配，這個轉(zhuǎn)型才會有可能成功。在這過程當(dāng)中，商業(yè)模式變更，管理模式變了，導(dǎo)入到文化，集團(tuán)里面的核心價值觀是高度一致的，行業(yè)文化的烙印會在各個板塊里面呈現(xiàn)出來。

這里面也有一個案例在禽流感那個期間，希望集團(tuán)是做飼料的。不轉(zhuǎn)型這企業(yè)撐半年、撐一年，能掙多少年？其實一個企業(yè)轉(zhuǎn)型有的是內(nèi)在的因素，有的真的是外部的環(huán)境。他原來要做世界最好的那種飼料企業(yè)，他后來做了改變，要做農(nóng)牧食品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這里面他就是全產(chǎn)業(yè)鏈了。飼料從價值鏈創(chuàng)造上他是一個中間環(huán)節(jié)制造商，然后他開始往上游做養(yǎng)殖，養(yǎng)殖完了以后，做食品深加工。戰(zhàn)略上來說叫縱向一體化戰(zhàn)略的延展，向上游延展、向下游延展。飼料是他的、養(yǎng)殖也是他的，然后最后就是食品他說是綠色的。成本可能也會高一點(diǎn)，但是你要知道現(xiàn)在的消費(fèi)觀念不是買最便宜的東西了。六和集團(tuán)他在什么樣的背景下轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略定位以后，他的文化怎么去調(diào)整、來變化，整個的人力資源的一些相關(guān)制度方面要開始怎么做。

然后我們再看下盈利模式的改變。最近這四五年吧，我們合易服務(wù)了很多年的老客戶有一些共性的問題就是：銷售規(guī)模增長很緩，這個其實也是一個非常危險的信號，因為你所有的成本都在增長，說不定哪一天你的現(xiàn)金流出現(xiàn)斷裂。企業(yè)怎么才能做增量？所以現(xiàn)在很多企業(yè)考核的時候，他們把這個指標(biāo)一分為二。存量可能是我們原來的渠道、原來的產(chǎn)品、原來的銷售模式下代表各種創(chuàng)收；增量銷售就是我們的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新市場、新模式帶來的這種創(chuàng)收。企業(yè)的可持續(xù)增長就是這樣子的。其實你要知道人們的慣性習(xí)慣是愿意做老客戶老面孔那你要改變他的習(xí)慣怎么改變？要做制度去引導(dǎo)，績效考核指標(biāo)設(shè)計就是一個制度規(guī)則，你完成了存量收入你可能只能拿1/3的獎金，你完成增量收入可能拿2/3的獎金，那個提成50%，這個提成20%。你不做，原來的收入利潤減掉一半，本來1年能賺30萬的地方你現(xiàn)在只能賺10萬,用制度去倒逼他們。不論是做領(lǐng)導(dǎo)者，還是說中層管理者需要你有管理的主張，就是我們今天要講的文化呀、你的價值導(dǎo)向。

然后我們來再看一看這個人才結(jié)構(gòu)的改變，企業(yè)想進(jìn)入一個新的領(lǐng)域、想實現(xiàn)一個新的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)一個新的任務(wù)目標(biāo)，但是你人員的結(jié)構(gòu)還是老團(tuán)隊，你轉(zhuǎn)型怎么做？我們要通過人才盤點(diǎn)的技術(shù)對我們配置的數(shù)量、人員的結(jié)構(gòu)要做出分析，我們還要看看老的業(yè)務(wù)，他的人效指標(biāo)會越來越低，是被什么拖垮的？ CEO的人才賬簿，一個是財務(wù)賬簿一個人才賬簿，人才賬簿至少每兩年要做個大盤點(diǎn)，每一年要做個小盤點(diǎn)。盤點(diǎn)完了以后，一個是人崗匹配的優(yōu)化，一個就是為新業(yè)務(wù)時刻準(zhǔn)備著。再有一個就是數(shù)量也夠了、質(zhì)量也夠了他愿不愿意去變？你有沒有在制度配套上讓他去從不想做到想做，然后到特別有追求，這一塊其實我們也要去做些系統(tǒng)盤點(diǎn)。

這邊也有一個案例，中國的五百強(qiáng)，他們是做能源的，做燃?xì)獾?。江蘇地區(qū)的一個公司，他們那個干部任用的時候，有一個輪崗制。原來的干部就從江蘇地區(qū)出去的，當(dāng)時是出去的身份是市場總監(jiān)，然后現(xiàn)在又回來去做總經(jīng)理，然后他回來的時候就會發(fā)現(xiàn)，各個分、子公司的老大和一些中層全是老面孔，他覺得是個問題點(diǎn)，找到我們說是要做一個全面盤點(diǎn)。當(dāng)時呢，他的目的就是希望能夠?qū)F(tuán)隊的調(diào)整；另外一個呢？他的一個痛是在新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。根據(jù)他的這兩個需求和目的開始做調(diào)研、建模型、設(shè)計工具，然后訪談完了，他又找到了我們，他說我還有個需求，這個報告里面我想看35歲以下的年輕人現(xiàn)在的表現(xiàn)情況，幫我重點(diǎn)的做出一個梳理盤點(diǎn)；然后呢？可是我第二個需求就是把我這次盤點(diǎn)下來中、高層這些管理干部那些具有創(chuàng)新潛質(zhì)的人群，你幫我系統(tǒng)識別一下，其實這個已經(jīng)滯后了他應(yīng)該前面告訴我們就更好。回來以后，通過各種工具做了一些摸底，每個人有個人報告，加上總報告。其實每個企業(yè)的那個老板的腦子里面，他對每個人他是有個印象分的，他覺得這個基本上八九不離十了。后來我跟他說，我說確實有點(diǎn)遺憾，你要提前規(guī)劃說有這樣的一個需求的話，我上來會幫你建一個創(chuàng)新潛質(zhì)人才模型，我會根據(jù)這個模型去設(shè)計評卷、設(shè)計公式。

這項目結(jié)案掉了，但對我來說我覺得這事沒完，還是要幫他再繼續(xù)做點(diǎn)工作，把他泛能新能源轉(zhuǎn)型的那個業(yè)務(wù)模塊、流程也找到他一些核心人物溝通交流了一下，幫他開發(fā)了模型發(fā)給了他，我說等到下次你要再對這個人群、群體進(jìn)行選拔的時候，優(yōu)選的時候、重新配置的時候，請精準(zhǔn)的用這個模型。從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)到新的行業(yè)，你首先轉(zhuǎn)型意愿是至關(guān)重要的，你的跨界思維、你的學(xué)習(xí)能力、包括你的行動力，四個維度里面又分拆了若干個小項。