為什么文化是業(yè)務(wù)成功的核心，其實(shí)不光是說(shuō)對(duì)于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有幫助，對(duì)當(dāng)下目標(biāo)的達(dá)成也是有幫助的。它不僅僅是代表長(zhǎng)期收益，如果建的非常好的話，短期收益是也是能看得見(jiàn)，至少在你跟去年的同期的這個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表的對(duì)比上，你是能看到非同一般的增長(zhǎng)量。

第二個(gè)就是文化在這個(gè)10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素，但是你后面戰(zhàn)略方向、人才隊(duì)伍建設(shè)，方方面面核心的東西不要跑遍。

再一個(gè)就是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在負(fù)面作用的企業(yè)也不罕見(jiàn)。干什么事情都是要想一想、放一放，每次會(huì)上都不做結(jié)論，大家不愿意擔(dān)責(zé)，所以效率不高。

企業(yè)文化盡管不易改變，但是可以轉(zhuǎn)換有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化，你可能改變不了他,但是你要在制度上、氛圍上營(yíng)造起來(lái)。比方今年2020年了，我們又有新任務(wù)承諾書，大家開(kāi)始主動(dòng)上臺(tái)去簽，如果20個(gè)干部上來(lái)了15個(gè)那下邊5個(gè)坐的住嗎？絕對(duì)坐不??！簽了這個(gè)東西會(huì)刺激他，面子很重要的，進(jìn)步就要有行動(dòng)。

一個(gè)高效率的人把他扔到了一個(gè)低效率團(tuán)隊(duì)里面，他會(huì)低效；若把一個(gè)低效的人放到你的高效的團(tuán)隊(duì)，久而久之，走路都是帶跑的，要不然他會(huì)被這個(gè)團(tuán)隊(duì)視為另類。

這種壓力、氛圍說(shuō)不清、道不明，但是他就是在改變。所以文化真的很重要，尤其是你要引進(jìn)中高層三觀不正的人、負(fù)能量很強(qiáng)的人千千萬(wàn)萬(wàn)不能在這個(gè)位置上，他會(huì)影響一群人。

文化是業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是個(gè)什么邏輯呢？就是從認(rèn)知—認(rèn)同—承諾—行為嘗試—行為回報(bào)—行為循環(huán)，然后到最后的知行合一。為什么華為的人均創(chuàng)收在全球同行中也算高的？錢砸出來(lái)的。人是有潛力、潛能的，但是這里面不是所有企業(yè)都能學(xué)得會(huì)、學(xué)的來(lái)的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)你自信達(dá)到一定臺(tái)階的時(shí)候，對(duì)潛能開(kāi)發(fā)是從外而內(nèi)的這種力量。有了對(duì)成功的一種追求，對(duì)個(gè)人人生目標(biāo)的追求，就會(huì)有更好的認(rèn)知度。

還是講那個(gè)案例里面，他原來(lái)覺(jué)得我這地方已經(jīng)是市場(chǎng)份額最多的了，所以他是守，不是攻。你們想想看當(dāng)今、當(dāng)下的市場(chǎng)能守得住嗎？你想保存存量保的住嗎？那你收不住就只有進(jìn)攻。除了守住自己的市場(chǎng)，你還要去保持這個(gè)存量，還要去拓展新的增量。原來(lái)大家正在按部就班，比較舒舒服服的待著,他們的現(xiàn)狀都是這樣的。我們要構(gòu)建新的文化轉(zhuǎn)型的時(shí)候怎么做呢？

要反其道行之。我們?cè)谧鑫幕^(guò)程當(dāng)中穿插了一個(gè)動(dòng)作，就是干部的競(jìng)聘。

然后圍繞著這樣的一些變化，他們應(yīng)該對(duì)應(yīng)的有哪些文化因子。然后再針對(duì)下面的現(xiàn)狀，怎么去主動(dòng)變革？比如說(shuō)你要快速去行動(dòng)啊，你要是責(zé)任擔(dān)當(dāng)啊，你要去持續(xù)改進(jìn)啊，然后你還要思變，你要不斷的去讓自己變得更優(yōu)秀。在許多業(yè)務(wù)全球化的過(guò)程當(dāng)中，他們的這種以客戶為中心以?shī)^斗為本，最原始的核心元素是在保留的，然后為了他現(xiàn)在的這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有新的元素。比如說(shuō)尊重個(gè)性熵文化華為之前做的很有特色。他講熱力學(xué)第二定律：在一個(gè)封閉的系統(tǒng)里面，能量是由兩部分組成，一個(gè)有效能量，一個(gè)無(wú)效能量。無(wú)效的能量如果你不去打破，不去改變他，他就會(huì)變得越來(lái)越多，最后這個(gè)企業(yè)就會(huì)死掉。所以他通過(guò)很多的變革機(jī)制不斷的讓整個(gè)組織充滿活力。您要么在最好的時(shí)機(jī)發(fā)揮你的作用，否則你就應(yīng)該離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，把這個(gè)位置讓出來(lái)。

通過(guò)全球化他里面最典型的就是說(shuō)寬容的文化，包容的文化，還有一個(gè)尊重人才。因?yàn)橛辛诉@樣的一種寬容的尊重人才的機(jī)制，他會(huì)有一批最優(yōu)秀的、特別有個(gè)性的高級(jí)研發(fā)人才在他這個(gè)平臺(tái)里面能夠沉淀下來(lái)。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)企業(yè)都有很牛的，尤其是那種技術(shù)型的人才都有的小脾氣、小個(gè)性用人所長(zhǎng)實(shí)際上這話說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難的，觀念要發(fā)生改變。所有的制度出臺(tái)都應(yīng)該跟我們的文化高度契合。所以我們?cè)谧鑫幕w系構(gòu)建的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)叫制度的文化的歷史性梳理，會(huì)把企業(yè)的所有的人事制度拿出來(lái)，一致的、相悖的、還需要新增設(shè)的那么都要梳理出來(lái)的。比方說(shuō)你對(duì)人才競(jìng)聘的制度要出臺(tái)，其中有公平、公正原則，那背后是不是你的文化？是不是你的管理價(jià)值主張？當(dāng)你的制度跟你的文化不一致的時(shí)候他會(huì)矛盾。

還有企業(yè)里面就是獎(jiǎng)罰分明。什么情況要獎(jiǎng)？比方說(shuō)他做了一個(gè)超出他職責(zé)以上的一個(gè)創(chuàng)新建議。你的文化理念一定要對(duì)比你的戰(zhàn)略、你的文化、你的制度是不是高度一致。

再講一下就是如何推進(jìn)文化變革，整個(gè)文化體系創(chuàng)建通過(guò)戰(zhàn)略適配性，我們從幾個(gè)維度，外部的環(huán)境、行業(yè)、地域、文化，當(dāng)你的企業(yè)工廠開(kāi)到美國(guó)了，那你的文化元素是需要做疊加的?？蛻舻膬r(jià)值沒(méi)變，但客戶的價(jià)值排序發(fā)生了變化。這個(gè)診斷完了以后，原先優(yōu)秀文化的這種因子的傳承，然后還要增設(shè)新的文化元素，不良的文化要摒棄。通過(guò)這樣的一個(gè)診斷，提煉、分析然后整合，最后形成系統(tǒng)化大綱。從使命、愿景、核心價(jià)值觀再分解，最后要把這行為的級(jí)別都給他分析出來(lái)，還要給出行為等級(jí)描述?？梢詤⒖家幌掳⒗?，網(wǎng)上有完整的版本完全可以借鑒。

有一個(gè)案例，一家民企在汽配行業(yè)做的，服務(wù)的主要高端客戶像上海通用、奔馳、寶馬，業(yè)務(wù)發(fā)展到美國(guó)，美國(guó)的工廠前一段時(shí)間，特斯拉的副總裁帶了6人團(tuán)隊(duì)去考察了，估計(jì)很快就會(huì)接單。但是他的文化元素跟他現(xiàn)在的國(guó)際化比對(duì)是有問(wèn)題的，原來(lái)它的文化是強(qiáng)調(diào)的穩(wěn)健、務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮、吃苦耐勞，更多的服務(wù)在國(guó)內(nèi)，現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始國(guó)際化，你整個(gè)過(guò)程當(dāng)中你的文化怎么跟海外的工廠對(duì)接？大概是5年前吧，他總部要建文化體系，當(dāng)時(shí)我就給他一個(gè)建議，不要光看你想做什么，你想導(dǎo)入什么文化，你必須去看看寶馬、看看奔馳，他們的核心文化元素里面，跟他們是不是一致，如果不一致，你們將來(lái)合作過(guò)程中摩擦、矛盾多得很。一定要做調(diào)研，把他們的核心價(jià)值觀做有效的嫁接。

還是一個(gè)我們做過(guò)的項(xiàng)目，一個(gè)國(guó)企上市公司， 5年規(guī)劃他有一個(gè)目標(biāo)目標(biāo)定的還是比較有挑戰(zhàn)性的，但是他的文化元素對(duì)他未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)是不支撐的。