來(lái)源：合易人力資源管理咨詢(xún)（ID：heyeemcs）。本文約1700字，需要10分鐘閱讀完畢。

鄭煒，合易咨詢(xún)機(jī)構(gòu)資深咨詢(xún)顧問(wèn)，國(guó)有企業(yè)改革、公司治理、集團(tuán)管控、薪酬與激勵(lì)、組織發(fā)展（OD）專(zhuān)家，常年致力于產(chǎn)業(yè)研究、國(guó)有企業(yè)、規(guī)模民營(yíng)企業(yè)的組織能力提升研究，為近百家大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提供咨詢(xún)服務(wù)。

績(jī)效考核是企業(yè)永遠(yuǎn)的難題，也是每家企業(yè)都繞不過(guò)去的難題。盡管有無(wú)數(shù)企業(yè)和員工對(duì)績(jī)效考核痛恨的咬牙切齒，但時(shí)至今日，能完全拋棄績(jī)效考核的企業(yè)仍然是極少數(shù)。既然不能繞過(guò)，那就只能迎難而上。目前相對(duì)流行的績(jī)效考核模式雖然有很多，但主流之一必然是上承目標(biāo)管理的KPI與OKR，其他模式如積分制、360度評(píng)估等相對(duì)占比要少一些。

同樣起源于目標(biāo)管理的KPI與OKR，各有一幫支持者，大家都有充分的依據(jù)，這也造成了很多企業(yè)產(chǎn)生困惑，究竟應(yīng)該如何選擇？KPI是否真的已經(jīng)過(guò)時(shí)了？OKR是否適合我們企業(yè)？

其實(shí)，采用哪種方式，我們需要回歸初心，首先深入理解KPI與OKR背后的邏輯。

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，KPI與OKR略有不同，OKR本身最初并不是為了做績(jī)效考核而產(chǎn)生的——當(dāng)然最終OKR還需要落腳到績(jī)效考核上來(lái)。在傳統(tǒng)的管理中，KPI通常被用來(lái)衡量業(yè)務(wù)績(jī)效，并以此來(lái)評(píng)估員工的績(jī)效。而OKR則更注重目標(biāo)的制定和達(dá)成，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和創(chuàng)新。也就是說(shuō)，KPI關(guān)注結(jié)果和對(duì)結(jié)果的應(yīng)用，而OKR更關(guān)注目標(biāo)與完成目標(biāo)的過(guò)程。

KPI是企業(yè)衡量業(yè)務(wù)績(jī)效的一種指標(biāo)體系，它通過(guò)量化和評(píng)估目標(biāo)達(dá)成情況來(lái)衡量業(yè)務(wù)績(jī)效。KPI背后的邏輯是：當(dāng)我們制訂了明確的指標(biāo)體系（一般是量化的），并將完成情況與員工的績(jī)效激勵(lì)和成長(zhǎng)發(fā)展關(guān)聯(lián)起來(lái)，員工會(huì)自發(fā)的努力去完成指標(biāo)。所以，對(duì)采用KPI系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要KPI發(fā)揮作用，首先需要方向正確，畢竟南轅北轍雖然也能繞地球一周后到達(dá)目的地，但效率和效益恐怕就談不上了；其次，需要保證指標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，一定能達(dá)成企業(yè)最初的目標(biāo)，這就要求對(duì)指標(biāo)的篩選和衡量標(biāo)準(zhǔn)要慎重；最后，制訂完指標(biāo)后需要關(guān)注員工是否有能力完成，避免出現(xiàn)反正也完不成了干脆擺爛的情況。

而OKR則是一種目標(biāo)管理方法，它強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)制定可衡量的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果來(lái)驅(qū)動(dòng)組織的行動(dòng)和決策。OKR背后的邏輯是：關(guān)注目標(biāo)、聚焦目標(biāo)、所有行動(dòng)圍繞目標(biāo)，這樣企業(yè)才能保證在最關(guān)鍵的部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以，對(duì)采用OKR體系的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就需要首先確保目標(biāo)是真正關(guān)鍵和重要的，這需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力在每年初的目標(biāo)設(shè)定、討論、上下平衡上；其次，要有不斷質(zhì)疑和更新的精神，企業(yè)員工不能太老實(shí)，在保證目標(biāo)方向沒(méi)有跑偏的前提下，企業(yè)員工需要敢于挑戰(zhàn)、敢于創(chuàng)新、敢于突破，這需要企業(yè)有開(kāi)放、包容和創(chuàng)新的文化氛圍；最后，即使最后目標(biāo)完成情況不佳，關(guān)鍵也應(yīng)該放在復(fù)盤(pán)上，而不是懲罰和批評(píng)。

因?yàn)镵PI與OKR背后的邏輯有所不同，所以我們?nèi)绻讯吆?jiǎn)單的對(duì)立或?qū)Ρ染蜁?huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的各種困惑和疑問(wèn)。

在實(shí)際應(yīng)用中，KPI和OKR并非新一代與舊模式的關(guān)系，二者都存在一些問(wèn)題。對(duì)KP I來(lái)說(shuō)，首先，KPI指標(biāo)體系過(guò)于單一，往往只關(guān)注業(yè)務(wù)績(jī)效，忽略了其他因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。其次，KPI指標(biāo)體系過(guò)于刻板，往往無(wú)法適應(yīng)變化多端的市場(chǎng)環(huán)境。最后，KPI指標(biāo)體系往往過(guò)于依賴(lài)量化指標(biāo)，忽略了員工的主觀能動(dòng)性。

相比之下，OKR則更加靈活和適應(yīng)性強(qiáng)。通過(guò)制定明確的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，OKR可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，并激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。此外，OKR強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的上下和左右對(duì)齊，強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)的定期回顧和復(fù)盤(pán)，這些都可以幫助企業(yè)更好地推動(dòng)組織變革。

但是，OKR也存有對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)和員工自身素質(zhì)都要求偏高，過(guò)于關(guān)注核心目標(biāo)造成對(duì)日常管理的忽視，尤其是OKR的結(jié)果一般不適合直接與浮動(dòng)收入掛鉤等問(wèn)題。

所以，在實(shí)際應(yīng)用中，KPI和OKR最佳的模式應(yīng)該是相互補(bǔ)充，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。KPI可以幫助企業(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)績(jī)效的最終結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)調(diào)整，而OKR則可以幫助企業(yè)制定明確的目標(biāo)，并通過(guò)關(guān)鍵結(jié)果是否達(dá)成來(lái)衡量目標(biāo)達(dá)成情況。兩者的結(jié)合可以幫助企業(yè)更好地管理業(yè)務(wù)，提高績(jī)效。