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王凱，合易咨詢（集團）機構公司薪酬管理高級咨詢顧問，常年致力于企業(yè)薪酬與激勵研究，為近百家大型國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團提供咨詢服務。

相信很多企業(yè)老板到了年底年初定目標的時候都會很頭疼。自己強勢拍板定個目標，想讓高層們不打折扣的接受幾乎是不可能的，都是要討價還價幾番，降一降才行。換個方式，讓高層們自己報目標呢，往往離自己的期望差距又太大，還是得討價還價幾番才能達成共識。

到底要怎么定目標才能避免討價還價呢？

首先，從制定目標的形式上來看。既然大家要討價還價，那干脆就多定幾個目標，如：按照目標高低分設ABC三級目標，A目標是老板期望的目標，B目標是老板和高層折中的目標，C目標是高層能接受的目標，不同的目標對應著不同的激勵政策。當然多定幾個目標并不能從根本上解決討價還價的問題，只是讓討價還價的過程更和緩一些。

其次，從制定目標的程序上來看?？偸羌m結在目標高低、討價還價的企業(yè)，是否遺漏了一個關鍵環(huán)節(jié)，那就是針對目標達成的深度拆解和策略研討。蒙牛有個經典案例：大概在2000年左右，蒙牛的銷售收入只有2個多億，但在2001年，牛根生為蒙牛制定“五年計劃”時，把2006年的銷售目標定在了100億。這個目標被牛根生提出的時候，所有高層都認為是不可能完成的，但是牛根生帶領所有高層連開了幾天的會，從這個看似不可能完成的目標倒推完成目標所需要的資源、應該采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)術、可能應用的方法手段、目標推進的時間規(guī)劃等等。幾天會開完，再也沒有高管認為這個目標是不可能完成的了，而是有了充足的信心。而蒙牛也確實在2005年就提前實現(xiàn)了100億的銷售目標。因此，針對目標討價還價根本的原因不在于目標高還是低，而是高層們對目標的達成缺乏信心。通過深度研討的過程，高層們理解了老板之所以制定這么高目標的出發(fā)點，找到了達成目標的路徑和方法，學會了將看似不可能達成的目標拆解為一個一個可執(zhí)行的小目標，對目標達成心里有了底，自然也就不再需要討價還價。

最后，從企業(yè)對目標達成與否的激勵機制上來看。我們不能因為高層們對目標討價還價就認為高層缺乏責任感，或者高層能力不行。高層們之所以要討價還價，通常是因為目標是否達成與他們的收入密切相關，關乎到個人利益了自然就要討價還價。很多日本的企業(yè)通常不會將目標與個人收入關聯(lián)起來，國內的一些企業(yè)如華為，也并沒有將目標達成的結果與收入直接關聯(lián)起來。在華為看來，目標是預測出來的，因此肯定是不合理的，既然不合理就沒有必要和員工收入掛鉤。目標是企業(yè)的戰(zhàn)略，是企業(yè)的追求，是企業(yè)發(fā)展的決心，應該是不容忍討價還價的。對高層的激勵可以與企業(yè)戰(zhàn)略舉措的落地、組織能力的培育等過程性指標關聯(lián)，讓高層關注企業(yè)目標達成的過程管控，而不是只要結果不要過程，過程管控到位，結果自然水到渠成。