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鄭煒，合易咨詢機構資深咨詢顧問，國有企業(yè)改革、公司治理、集團管控、薪酬與激勵、組織發(fā)展（OD）專家，常年致力于產(chǎn)業(yè)研究、國有企業(yè)、規(guī)模民營企業(yè)的組織能力提升研究，為近百家大型國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團提供咨詢服務。

定目標是每家企業(yè)必做的管理動作之一，恰逢一年過半，很多企業(yè)在半年總結后往往也會結合經(jīng)營情況來定下半年的目標，本篇文章我們就來談一談應該如何定目標。

很多時候，想定出一個好目標并不意味著需要殫精竭慮的找到一個非常獨特而又精準的指標，而應該首先明確方向。對負責定目標的企管部門或者運營部門來說，往往會困惑于究竟應該定什么指標，業(yè)務部門自身往往已經(jīng)有很多指標用來衡量和指導日常的經(jīng)營，如果指標與業(yè)務部門的相同或類似，就會陷入業(yè)務部門自己定目標考核自己的窘境；如果指標與業(yè)務部門的完全不相干，又可能會形成目標與實際業(yè)務兩張皮的矛盾。

實際上，定目標最重要的是一定要明確為什么以及是什么。因為各部門天然就擁有自己的利益所在，而且往往是存在沖突的，如果不能從公司整體戰(zhàn)略需要出發(fā)，各部門各自定自己的目標，必然導致部門之間的目標相互矛盾乃至相互拆臺。舉個例子：

市場部希望增加銷售收入，提升業(yè)務增長率，必然希望成本壓縮到極致，或者利潤基本被榨干；

生產(chǎn)部希望能穩(wěn)定、大量生產(chǎn)，必然不希望推出過多的新品或者頻繁更換生產(chǎn)品種，修改產(chǎn)品參數(shù)，但大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品可能缺乏對客戶的吸引力導致銷售困難；

采購部希望采購品類和供應商能夠保持穩(wěn)定，采購訂單能夠留下足夠長的采購周期，但太長的采購周期必然會導致企業(yè)資金被占壓，生產(chǎn)計劃缺乏彈性，過于穩(wěn)定的供應商可能會讓企業(yè)缺少對市場的敏感性，不能及時優(yōu)化采購成本和質量；

財務部希望提高利潤率和現(xiàn)金流，必然反對擴大應收賬款，支持擴大應付賬款或延長付款周期，但這樣勢必會影響市場和采購的運作。

……

所以，首先需要形成聚焦于公司戰(zhàn)略的共識，選擇助推公司戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)術方向，使所有部門的目標方向一致，對各部門之間產(chǎn)生沖突的點也形成統(tǒng)一的判斷標準。

選擇目標的方向雖然需要努力，但在公司整體戰(zhàn)略和利益的大義名分下形成統(tǒng)一的方向還是相對容易的。定了目標方向之后，更難的是如何定目標值。

究竟應該是增長10%還是15%？基數(shù)是去年還是過去三年？目標值定在多少才能既有挑戰(zhàn)性又不至于讓員工躺平？每一次定目標值，都需要公司和各部門討價還價，那么，究竟應該如何定目標值？

首先，目標值的基數(shù)需要立足于實際，也就是說，要依據(jù)市場和數(shù)據(jù)說話。很多人會舉牛根生為蒙牛定兩位數(shù)增長率目標的案例，嘗試說明“定目標不考慮合理或不合理”。但實際上，我們仔細分析這個案例就會發(fā)現(xiàn)，牛根生最終能夠說服大家接受目標的原因，是他用數(shù)據(jù)逐個地區(qū)分析，最后證明了兩位數(shù)增長的可能性，背后其實正是用數(shù)據(jù)和實際來說話，而不是“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”。目標值的基數(shù)可以是上年度實際數(shù)據(jù)，可以是過去三年平均數(shù)據(jù)，也可以是行業(yè)數(shù)據(jù)，但不論如何取值，最重要的是應該向牛根生學習，將數(shù)據(jù)和所需要的資源、措施進行逐項分解，使目標值有實際支撐。

其次，年度目標的分解一定不要簡單平均到十二個月，可以采用如下的幾種方法：

第三，目標的分解不光包括縱向按時間線分解，還包括橫向分解到各業(yè)務單元和各部門，對每個部門在整體目標實現(xiàn)中應該承擔的責任和任務重點都需要明確，同時需要準備后備預案，一旦某些關鍵的任務沒有如期實現(xiàn)，應該迅速啟動第二方案。

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