準(zhǔn)點(diǎn)下班拒絕領(lǐng)導(dǎo)“畫餅”，勞動(dòng)法倒背如流，不愛團(tuán)建敢“炒”老板魷魚……90后00后職場人盡顯“Z世代”個(gè)性，強(qiáng)勢崛起、整頓職場。

“Z 世代”是指1995至2005年出生的一代人。最早一批 Z 世代早已步入職場，然而不少企業(yè)管理者在管理 Z 世代員工時(shí)直言“困難重重”。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2023年全國高校畢業(yè)生預(yù)計(jì)達(dá)到1158萬人，同比增加82萬人，又一批Z世代即將踏入職場。

Z世代在職場中被貼上了“一言不合馬上辭職”、“不服管”、“不熱情”、“不合群”等標(biāo)簽，然而在筆者眼中，Z世代是追求自由獨(dú)立、積極向上、有較高自我實(shí)現(xiàn)需求的一代人。

那么Z世代職場人對(duì)工作的期待是什么？有哪些因素會(huì)觸發(fā)他們離職？

根據(jù)智聯(lián)招聘《2021 Z世代職場現(xiàn)狀與趨勢調(diào)研報(bào)告》，一半以上的Z世代員工 “感覺不到工作的價(jià)值和意義”，接近一半的Z世代覺得“工作強(qiáng)度太大，工作量與收入不成正比”，超過三成的Z世代“對(duì)工作內(nèi)容不感興趣、缺乏工作動(dòng)力”。

大學(xué)生就業(yè)&實(shí)踐平臺(tái)刺猬CIWEI發(fā)布的《Z世代青年DNA研究報(bào)告》顯示，觸發(fā)Z世代員工離職想法的前三個(gè)因素是：“沒有晉升空間”、“薪酬不滿意”、“不喜歡工作內(nèi)容”。

根據(jù)《2021年無限極95后調(diào)研報(bào)告》，67%的95后會(huì)因?yàn)椤鞍l(fā)現(xiàn)工作沒有太大的上升空間或找到更好的機(jī)會(huì)”而選擇離職，但“一言不合就離職”是個(gè)謠言；“升職加薪、被認(rèn)可、自我成就感滿足”是年輕人最強(qiáng)大的職場驅(qū)動(dòng)力。

由此可見，在Z世代職場人的眼中，工作不只是獲取所謂生存資本的必要手段，對(duì)他們而言，更重要的是能夠通過工作創(chuàng)造和留下一些成果和意義，獲得自我效能感。“去做有價(jià)值有意義的事”是很多Z世代職場人堅(jiān)信且堅(jiān)定的信仰。

面對(duì)Z世代職場人，傳統(tǒng)的“胡蘿卜+大棒”管理模式顯然無法發(fā)揮效果，要想激發(fā)Z世代員工工作興趣、增加彼此的信任度和認(rèn)可度、滿足他們想要的效率和成長，需要更加科學(xué)合理的管理方式。相比傳統(tǒng)的績效考核模式，OKR更加強(qiáng)調(diào)做事的意義和價(jià)值，更符合當(dāng)下Z世代的訴求。

OKR是一種從谷歌興起，近些年來逐漸在華為、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)等公司流行的管理模式。OKR信奉內(nèi)部動(dòng)機(jī)的力量，重視讓員工感到在工作中能掌控自己的命運(yùn)，能從勝任崗位中得到樂趣，能從被他人贊賞和需要中得到滿足。OKR認(rèn)為內(nèi)部動(dòng)機(jī)能激發(fā)出員工持久的工作熱情，尤其有利于創(chuàng)造性工作。OKR將會(huì)成為引導(dǎo)Z世代職場人在關(guān)鍵工作中集中精力、不斷提升自我、創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的必備工具。

OKR(Objectives and Key Results即目標(biāo)和關(guān)鍵成果)，是一套明確跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，是企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實(shí)踐，是通過結(jié)果去衡量過程的方法，也是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式。

OKR工作法主要通過O（目標(biāo)）拆分出KR（關(guān)鍵結(jié)果），上一級(jí)別的KR可以作為下一級(jí)別的O，最終保證公司和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向的統(tǒng)一。

由于OKR的特點(diǎn)，采用它的企業(yè)一般需要具備以下條件。

OKR的制定要遵循SMART原則，即Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可實(shí)現(xiàn)的）、Relevant（相關(guān)的）、Time-Based（有時(shí)間限制的）。

O的標(biāo)準(zhǔn)：①精力聚焦，O不超過5條，每個(gè)O下KR不超過4條；②O最好是定性的，能給予方向、動(dòng)力和信念，明確行動(dòng)方向；③O要具有挑戰(zhàn)性且可達(dá)成；④企業(yè)級(jí)O要與個(gè)人級(jí)O實(shí)現(xiàn)聯(lián)結(jié)。

KRs的標(biāo)準(zhǔn)：①可量化且有挑戰(zhàn)性的；②有具體的內(nèi)容和負(fù)責(zé)人；③有流程和過程管理；④橫縱對(duì)齊（下級(jí)OKR全面承接上級(jí)的O和KRs，個(gè)人KRs全面支撐個(gè)人的O）。

建議使用5W2H的思路去對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行拆解。即What-做什么；Why-為什么要做；Who-誰來做；When-什么時(shí)間做；Where-在哪里做；How-怎么做；How Much-做到什么程度。

一般情況下，按照季度來制定和評(píng)估OKR，但從實(shí)際執(zhí)行情況來看，我們需要至少每兩周更新并匯報(bào)OKR進(jìn)度。在導(dǎo)入OKR的初期，建議每周召開OKR會(huì)議，比如周一晨會(huì)，確定每個(gè)人的職責(zé)、明確本周的計(jì)劃，每周五總結(jié)會(huì)，確認(rèn)當(dāng)前OKR完成狀態(tài)，及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并為大家提供必要的幫助。另外，建議使用一些協(xié)同的軟件，比如飛書、Worktile、Teambition等，來實(shí)現(xiàn)OKR公示和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等功能，監(jiān)督OKR的進(jìn)展情況，從而提升管理效率。

本質(zhì)上，OKR是一種目標(biāo)管理工具。出于激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力的目的，OKR不應(yīng)和績效評(píng)估直接進(jìn)行捆綁。OKR模式下的績效評(píng)估一定要將目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)管理適度分離。筆者建議，企業(yè)要根據(jù)自身的情況，找到將OKR和績效評(píng)估“弱”掛鉤的方式。例如，可以將OKR作為績效評(píng)估的指標(biāo)之一而不是全部；也可以保留原有的KPI體系，用OKR分解跟蹤KPI，以此幫助員工梳理工作內(nèi)容，確?？冃гu(píng)估的達(dá)成。

在職場中應(yīng)該如何正向引導(dǎo)Z世代職場人，對(duì)于企業(yè)管理者和人力資源管理者來說，也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。相較于傳統(tǒng)的績效考核管理方式，OKR更能夠激發(fā)Z世代員工的工作熱情，釋放出內(nèi)在潛力，鼓勵(lì)他們努力挑戰(zhàn)個(gè)人能力的邊際，讓他們知道做事的價(jià)值和意義，最終完成自我驅(qū)動(dòng)，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。OKR將成為Z世代職場人必備的目標(biāo)管理工具。

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