來源：合易人力資源管理咨詢（ID：heyeemcs）。本文約3500字，需要20分鐘閱讀完畢。

鄭煒，合易咨詢機構(gòu)資深咨詢顧問，國有企業(yè)改革、公司治理、集團管控、薪酬與激勵、組織發(fā)展（OD）專家，常年致力于產(chǎn)業(yè)研究、國有企業(yè)、規(guī)模民營企業(yè)的組織能力提升研究，為近百家大型國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團提供咨詢服務(wù)。

最近接觸了一家大型民營集團，主要的變革需求是績效體系的優(yōu)化。交流過程中，HR經(jīng)理對目標制訂非常自信，因為集團在多年的運營中形成了自己的指標庫，而且“大多是量化指標”。但經(jīng)過深入的交流，我們就可以發(fā)現(xiàn)過度依賴指標庫其實已經(jīng)形成了該公司在績效管理中的“心魔”——量化并非績效管理的全部。

目標制訂與分解本身應(yīng)該是企業(yè)每年運營過程中的關(guān)鍵流程，是打通公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理措施的核心，是聚焦和協(xié)同組織內(nèi)各部門、各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵資源投入和行動的核心。如果單純把目標制訂與分解視為用來績效考核的手段，其實仍然是把績效考核當作了績效管理，是與業(yè)務(wù)脫鉤的“兩張皮”。

目標制訂與分解究竟應(yīng)該怎么做？

目標管理的完整流程包含了如下五個環(huán)節(jié)：

決策(Decision)、計劃（Plan）、衡量（Measure）、執(zhí)行（Do）、復(fù)盤（Retrospective）。

目標的制訂與分解屬于前面三個環(huán)節(jié)，后面的執(zhí)行與復(fù)盤則是目標管理、績效評估和下一周期的起點。

這一階段，在OKR的體系里就是要產(chǎn)生O（目標），在KPI的體系里就是戰(zhàn)略解碼與澄清。簡單來說，就是要回答如下的幾個問題：

——做什么？

——選擇哪個方向？

——做到什么程度？

舉個例子，今年公司的總體戰(zhàn)略是高速增長，總體目標是增長30%。那么，在決策這一階段我們需要做的動作就是：

1、定義。增長30%該如何定義？是收入、利潤、現(xiàn)金流、用戶量、合同額還是特定市場的增長？注意！這個時候需要和公司領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)線的同事們就數(shù)據(jù)定義和口徑達成一致，避免后面的環(huán)節(jié)“雞同鴨講、各說各話”。當然，很多公司可能對增長30%這個目標本身就充滿爭議，這時我們要做的不是停下來，大家一起討論乃至爭論增長目標應(yīng)該定30%還是20%，而是要沿著流程往下走，通過理性的分析來驗證目標的合理性，并使公司上下達成一致。

2、選擇方向。增長30%究竟應(yīng)該從哪些方向上可以獲得，是擴展渠道，還是開發(fā)新品，或者是兼并收購新業(yè)務(wù)？這些方向上當前的現(xiàn)狀是什么樣的？存在哪些機會？哪個方向應(yīng)該是決定今年的總體目標的關(guān)鍵戰(zhàn)役？在這個環(huán)節(jié)上，可能仍然存在大量的討論和不同意見。我們需要注意的是，首先不要否定，應(yīng)該鼓勵大家敢于突破、敢于創(chuàng)新，找到可能的突破點；然后通過幾場討論會，將公司上下的思想聚焦到少數(shù)的幾個方向上來。

3、預(yù)設(shè)程度。假設(shè)我們在上一個環(huán)節(jié)上選擇了開發(fā)新品，那么在這一環(huán)節(jié)我們需要做的事情就是，預(yù)設(shè)一個成功的標志——做到什么程度算成功？或者進一步，做到什么程度是卓越、什么程度是優(yōu)秀、什么程度是可以接受的底線？在這個環(huán)節(jié)，我們需要的是明確、統(tǒng)一大家的認知，而不一定量化，在某些情況下，定性的描述可能更有利于后面的環(huán)節(jié)開展。在這一環(huán)節(jié)過度量化，一是要充分考驗公司領(lǐng)導(dǎo)層和運營部門對具體業(yè)務(wù)的熟悉程度，再就是可能陷入對數(shù)字的爭議，反而使公司的相關(guān)部門不能達成一致。

在上一階段形成了共識之后，我們需要進入下一階段：計劃，也就是將目標分解為具體的策略、措施、預(yù)算。

很多公司在這一階段把具體運營管理與目標管理做成了兩張皮，主要的原因大約有兩個，第一是沒有真正把目標當成目標，而是只作為用來考核打分的標尺，所以當討論目標的時候重點放在如何降低標準，當討論經(jīng)營計劃的時候重點放在如何實現(xiàn)；第二是沒有把目標分解與運營計劃制訂之間的流程打通，缺少討論、協(xié)同和對齊。

這一階段的動作有哪些呢？我們繼續(xù)舉例子，假設(shè)在前一階段我們重點選擇了開發(fā)新品這一目標，那么：

1、梳理流程。圍繞開發(fā)新品這一任務(wù)，理清全部涉及到的環(huán)節(jié)和部門，比如，市場部門需要進行市場調(diào)研和推廣，研發(fā)部門需要提供新品創(chuàng)意，供應(yīng)部門需要收集所需的原材料的性能和價格，生產(chǎn)部門需要明確試生產(chǎn)的工藝和BOM，質(zhì)量部門需要制訂質(zhì)檢程序和標準，乃至物流部門需要考慮新品包裝和運輸最優(yōu)成本，運營部門需要收集對應(yīng)的數(shù)據(jù)并做好分析，人力資源部門需要提供對應(yīng)的考核與激勵政策，財務(wù)部門需要準備對應(yīng)的資金?？梢钥闯觯魏我豁椏梢宰鰹楣炯壞繕说娜蝿?wù)，都可能涉及到公司各部門，涉及到運營的方方面面。這一環(huán)節(jié)最不應(yīng)該做，而各公司最常做的事情，就是將這些目標明確某部門為責(zé)任人，但是卻忽略了其他部門在該目標實現(xiàn)上究竟應(yīng)該做什么。

2、尋找痛點。痛點是什么？痛點就是在完成目標的流程上存在或可能存在的障礙點。通則不痛，能夠列入公司級目標的任務(wù)，除了因為其重要性外，更常見的原因必然是由于某些情況的存在，導(dǎo)致在實現(xiàn)這些任務(wù)時存在障礙。這些障礙或者是之前沒有做過的，或者是之前沒有做到的，或者是部門之間沒有做好協(xié)同的地方。而打通這些障礙，解決這些問題，是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵。例如，開發(fā)新品這一任務(wù)，也許痛點并不在研發(fā)部門，而是在供應(yīng)部門不能及時提供符合要求的原料和配件。

3、明確任務(wù)，制訂計劃。梳理完流程，找到痛點之后，如何解決痛點、如何完成目標，則需要形成具體的工作任務(wù)。這些工作任務(wù)需要明確到具體的責(zé)任部門、具體的行動、所需的預(yù)算和資源支持，以及具體的時間節(jié)點。在這一環(huán)節(jié)需要注意各部門的行動安排是否符合對應(yīng)公司目標的要求，同時，需要協(xié)調(diào)和平衡各部門在時間節(jié)點、重視程度、溝通機制等方面的協(xié)同性，避免形成新的痛點。

經(jīng)過了上述兩個階段，公司級的目標已經(jīng)在各部門間達成共識，也已經(jīng)分解為具體的工作任務(wù)和行動計劃。為了保障目標的實現(xiàn)，我們還需要再做最后一步：明確目標的衡量指標和標準。

衡量的目的當然包括事后考核評價，但又不僅局限于此。衡量階段更主要的是要建立起對目標的監(jiān)控體系，就像汽車的儀表盤一樣，我們在實現(xiàn)目標的過程中需要隨時掌握當前的車速、發(fā)動機轉(zhuǎn)速、水溫、油量和剩余路程等關(guān)鍵指標，方便我們清晰的了解目標究竟實現(xiàn)的程度如何，公司在實現(xiàn)目標的過程中運作情況如何，以及市場、客戶等對公司行動的反饋如何等等關(guān)鍵信息。事后考核評價，僅僅是衡量的結(jié)果而已。

在這一階段，我們需要做的工作如下：

1、建立監(jiān)控指標。很多公司所做的目標制訂與分解，其實都應(yīng)該屬于這個環(huán)節(jié)，具體的做法比如直接從指標庫中選擇出績效指標，或者將公司級的目標直接分解或者指定到某部門。但其實監(jiān)控指標的設(shè)定需要經(jīng)過一個將前面的任務(wù)和策略進行量化和解析的過程，例如前面所說的公司級目標設(shè)定為開發(fā)新產(chǎn)品，市場部門需要開展市場調(diào)研和推廣，假設(shè)公司級目標最后確定的新產(chǎn)品年度銷售額為1000萬元，我們在建立市場部門的監(jiān)控指標時，并不是直接把1000萬元拿過來做為指標就可以了。

監(jiān)控指標的建立需要在兩個維度上進行展開：

第一個是時間維度，假設(shè)新產(chǎn)品預(yù)計5月份上市，那么我們需要沿著時間軸來確定5月份之前，哪些指標代表市場部這項任務(wù)進展順利，根據(jù)不同行業(yè)、不同銷售模式的特點，這里可以是渠道開發(fā)的數(shù)量、潛在客戶的數(shù)量、預(yù)購的金額或數(shù)量等等；而5月份之后，則需要將1000萬元按銷售規(guī)律分解到每個月。

第二個是策略維度，我們需要沿著銷售流程進行分解，找到影響或者決定新品銷售的關(guān)鍵點，比如預(yù)售客戶量、有意向的客戶量、投標額、合同額、訂金額部分關(guān)鍵區(qū)域或者關(guān)鍵客戶的訂單量、新品重復(fù)訂購率、退貨率等等更細節(jié)但更關(guān)鍵的指標。

成功一定源自于細節(jié)，目標的實現(xiàn)也一定是源自于每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都順利，就像汽車能順利完成旅途一定是由于儀表盤上的各項監(jiān)控數(shù)據(jù)都在合理范圍內(nèi)。只拿最終結(jié)果做為監(jiān)控指標，過程中的監(jiān)控就只是一種形式，對于能否順利實現(xiàn)目標沒有太大幫助。

2、確定數(shù)據(jù)的定義和數(shù)據(jù)收集方式。在確定了衡量指標后，還需要進一步對涉及到指標計算的相關(guān)數(shù)據(jù)進行定義，這一步主要是避免不同部門對數(shù)據(jù)理解不一致，造成花費大量時間和管理資源收集數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)卻產(chǎn)生扭曲，影響監(jiān)控和績效評估的效果。

最后，還需要明確相關(guān)數(shù)據(jù)如何收集，最優(yōu)的方式當然是依托企業(yè)現(xiàn)有的信息化和各類數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，不產(chǎn)生額外的管理負擔，這時所需要的是在對指標進行近似化模擬來減輕管理負擔還是追求嚴謹精密而增加管理工作量之間尋求平衡——沒有絕對正確的選擇，只有當下的最優(yōu)解，隨著企業(yè)數(shù)字化程度的提升和信息工具的使用，數(shù)據(jù)收集將會越來越方便，但在企業(yè)數(shù)字化程度還不足夠時，只要能保證方向和趨勢的正確，在數(shù)據(jù)的精密性上可以做出適當?shù)淖尣健?

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