當(dāng)下，眾多的企業(yè)都面對著需求疲軟市場現(xiàn)狀，如何在有限的成本下，最大化調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化，是管理者，特別是人力資源管理者面對的最重大的問題之一，而無疑，制定和有效實(shí)施一套好的績效管理制度，又是其中一個(gè)重要方面。

績效管理的要義

績效管理是人力資源管理的一個(gè)重要領(lǐng)域，其核心思想在于通過設(shè)定和修正員工的工作目標(biāo)，并持續(xù)跟蹤目標(biāo)達(dá)成情況，并對過程中的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，必要時(shí)對目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正，以最終公司和員工的績效和能力的不斷提升。一般而言，績效管理的工作內(nèi)容大體包括：績效目標(biāo)與計(jì)劃的設(shè)定、計(jì)劃執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評估與反饋以及績效激勵(lì)與改進(jìn)（包括績效改進(jìn)和導(dǎo)人，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）。

績效目標(biāo)的設(shè)定，根本上是基于組織對崗位的價(jià)值設(shè)定

績效目標(biāo)也有眾多的理念，有如何設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，有設(shè)定哪些目標(biāo)的KPI（Key Performance Indicator)、BSC(Balanced Score Card)、OKR（Objective & Key Result)等等，這些知識和工具方法，多年前都在企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)宣貫，但根據(jù)個(gè)人的從業(yè)情況看，實(shí)際的使用在不同的企業(yè)還是差別挺大的。目標(biāo)的設(shè)定原則是一個(gè)通用的方法，關(guān)鍵還是要根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)，按照層層分解的原則，進(jìn)行目標(biāo)細(xì)化和關(guān)鍵目標(biāo)的定義。比如對制造企業(yè)而言，如果只是一味追求人均產(chǎn)值（人效），有的企業(yè)就開始通過沒有原則的業(yè)務(wù)外包，或不計(jì)成本的自動(dòng)化設(shè)備代替人工，人均產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成了，但企業(yè)的總成本目標(biāo)就可能受到影響。這時(shí)，對績效目標(biāo)的適用崗位的核心價(jià)值評估，以及相應(yīng)的評估要素進(jìn)行識別，就成為績效目標(biāo)的基礎(chǔ)，這無論是什么目標(biāo)設(shè)定的原則和方法，其本質(zhì)上是一致的。

目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行與過程輔導(dǎo)，是促成目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵，是績效管理的內(nèi)在要求。

績效目標(biāo)和計(jì)劃必須通過實(shí)際工作的執(zhí)行來達(dá)成，才能體現(xiàn)其價(jià)值與意義，而不少的企業(yè)的管理中，很容易產(chǎn)生目標(biāo)和計(jì)劃看完就完了，后面交給員工自行其事，導(dǎo)致后面評估時(shí)已經(jīng)有了很大的偏差，再糾正也于事無補(bǔ)。因此，對于績效目標(biāo)及工作計(jì)劃的進(jìn)展跟蹤和過程輔導(dǎo)，是績效管理的應(yīng)有之意，管理者必須實(shí)時(shí)做好對員工的進(jìn)展進(jìn)行干預(yù)和指導(dǎo)的準(zhǔn)備，有一個(gè)定期的進(jìn)展和問題分析，是保證計(jì)劃按期開展，目標(biāo)按要求達(dá)成的基礎(chǔ)，“甩手掌柜”看似瀟灑和對員工信任，但往往出了問題會相互指責(zé)。

根據(jù)執(zhí)行情況和客觀條件，對目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)修正，是需要勇氣，但絕對必須。

報(bào)喜不報(bào)憂是我們國人文化的一大特征，另外一個(gè)就是對問題喜歡掩藏，更傾向于通過個(gè)人私下解決，而不是第一時(shí)間對問題進(jìn)行預(yù)警，這看似是對組織和團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)，然后更多的時(shí)候，卻是傷害，因?yàn)闆]有第一時(shí)間進(jìn)行預(yù)警，導(dǎo)致失去了采取應(yīng)對措施的準(zhǔn)備時(shí)間，當(dāng)個(gè)人無法挽救時(shí)，對組織和團(tuán)隊(duì)而言就是絕對的傷害。所以，當(dāng)識別到客觀條件或執(zhí)行情況有重大變化，可能影響目標(biāo)的達(dá)成，則應(yīng)第一時(shí)間進(jìn)行反饋，以便根據(jù)需要進(jìn)行資源和計(jì)劃調(diào)整，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化實(shí)現(xiàn)，這可能是需要勇氣去面對，對組織和團(tuán)隊(duì)而言，絕對的必要的。

績效評估與改善措施，必須溫度與力度同在

企業(yè)實(shí)際管理中容易發(fā)生的兩個(gè)極端，要么特有溫度，對員工的考核不嚴(yán)，一切都是以管理者的感覺和評價(jià)出發(fā)決定，從而使目標(biāo)失去了權(quán)威性，淪為一種形式；另一種極端是只有力度，沒有溫度，只按定義的公式進(jìn)行，而工作過程及條件變化只是鏡中花、水中月?；貧w績效的第一性，績效評估不只是看結(jié)果是否達(dá)成，更重要的還在于對執(zhí)行過程進(jìn)行回顧，對經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，制定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)績效水平的提升。

—END—