史俊仙，合易咨詢（集團(tuán)）高級咨詢顧問，專注于企業(yè)人力資源管理體系改革，擅長薪酬激勵(lì)體系搭建、績效指標(biāo)落地輔導(dǎo)、人才發(fā)展測評等，為近百家企業(yè)提供人力資源管理改革方案及落地實(shí)施方案。

在企業(yè)管理中，績效管理是一個(gè)很重要的管理工具。但是一個(gè)切實(shí)有效的績效管理體系，很重要的一個(gè)載體就是績效指標(biāo)，因此，績效指標(biāo)設(shè)置的合理性，直接決定了績效管理體系運(yùn)行的有效性。

在過往輔導(dǎo)企業(yè)落地績效管理時(shí)，往往發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置，往往會出現(xiàn)以下問題：

1.部門管理者往往傾向于設(shè)置易完成的“績效指標(biāo)”，而不是“客戶需求指標(biāo)”

因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果與管理者績效工資掛鉤，因此，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，管理者更傾向于設(shè)置自己容易完成或者容易衡量的指標(biāo)，而不是客戶真正需求的指標(biāo)。例如在一些分銷物流公司，會設(shè)置的一個(gè)考核指標(biāo)是：發(fā)貨及時(shí)率（也就是按照承諾給客戶的日期進(jìn)行發(fā)貨），如果仔細(xì)琢磨這個(gè)指標(biāo)，公司只需按照自己能輕松做到的交貨日期承諾，該項(xiàng)指標(biāo)就可以輕松完成。更有甚者為達(dá)成這個(gè)考核指標(biāo)，部門管理者就是盡量將承諾的交貨日期推后。這樣的考核指標(biāo)并沒有對客戶滿意度提升有任何影響，甚至還會起到反作用。但是如果將這項(xiàng)指標(biāo)改為到貨及時(shí)率（按照客戶需要的時(shí)間到貨）進(jìn)行考核的，對內(nèi)部管理改善和客戶滿意度提升是更準(zhǔn)確的，但這樣的考核指標(biāo)往往會引起管理者的不滿。

2.只盯著部門價(jià)值創(chuàng)造的某一個(gè)重要的方面設(shè)置指標(biāo)，而忽略了整體價(jià)值

在設(shè)置各部門的KPI指標(biāo)時(shí)，往往會結(jié)合部門創(chuàng)造核心價(jià)值點(diǎn)來設(shè)置，也即是從部門對公司的收入、成本、質(zhì)量等方面的影響進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計(jì)。例如對倉庫來講，往往會設(shè)置降低庫存標(biāo)準(zhǔn)，來降低庫存成本。從部門內(nèi)部來看，這樣的指標(biāo)的確有利于成本的降低，但是對于公司整體成本的影響程度需要評估之后，才能確定這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置的合理性。例如一家電信系統(tǒng)供應(yīng)商拒絕了一項(xiàng)讓客戶自行維修的提議，因?yàn)檫@需要在客戶處存放備件，抬高備件庫存水平，而備件庫存水平是公司考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一，但是公司忽略的一個(gè)維護(hù)總成本的核算，如果派駐維修人員的人工成本+維護(hù)成本。這個(gè)總成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在客戶現(xiàn)場存放備件的庫存成本。

陷入以上考核指標(biāo)設(shè)置“陷阱”的原因，大部分是因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)忽略了流程，沒有基于端到端流程梳理清楚公司整體的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，只局限在部門或某一個(gè)方面的經(jīng)營業(yè)績，從而導(dǎo)致局部利益影響了整體利益。

那如何基于端到端流程設(shè)計(jì)“績效指標(biāo)”呢？

基于端到端流程設(shè)計(jì)“績效指標(biāo)”，即用流程打通各個(gè)部門的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，將各部門的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)與公司整體經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)聯(lián)系起來。

例如一家公司基于“需求-現(xiàn)金”的流程來設(shè)置各部門的績效指標(biāo)?！靶枨?現(xiàn)金”的流程對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到關(guān)鍵性作用，流程涵蓋了市場宣傳、客戶下單、貨物生產(chǎn)、貨物交付、客戶付款、售后服務(wù)等整個(gè)業(yè)務(wù)流程?；谝陨狭鞒痰?，將公司績效指標(biāo)設(shè)計(jì)集中在以下5個(gè)指標(biāo)：訂單交付滿意度（收入）、降低返工率（成本、質(zhì)量）、完成訂單運(yùn)營成本（成本）、60天以上的應(yīng)收賬款（現(xiàn)金流）、每個(gè)員工處理訂單的數(shù)量（運(yùn)營效率成本）?；诹鞒淌崂淼?項(xiàng)流程指標(biāo)，再逐步按照業(yè)務(wù)流程分解到各個(gè)部門，保障部門的指標(biāo)是從有利于公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另外，在確定指標(biāo)之后，再進(jìn)一步平衡“企業(yè)之聲”和“客戶之聲”，確保同時(shí)滿足客戶和企業(yè)的需求。在指標(biāo)運(yùn)行過程中注意檢查考核標(biāo)準(zhǔn)所驅(qū)動的行為，以確定其是否與試圖實(shí)現(xiàn)的結(jié)果背道而馳。最終確保企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)和流程指標(biāo)之間建立一致性。

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