來源：合易人力資源管理咨詢（ID：heyeemcs）。本文約2000字，需要15分鐘閱讀完畢。

鄭煒，合易咨詢機構(gòu)資深咨詢顧問，國有企業(yè)改革、公司治理、集團管控、薪酬與激勵、組織發(fā)展（OD）專家，常年致力于產(chǎn)業(yè)研究、國有企業(yè)、規(guī)模民營企業(yè)的組織能力提升研究，為近百家大型國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團提供咨詢服務(wù)。

最近，有一位百度公關(guān)副總裁（前）憑一己之力完成“沖上熱搜──閃電離職”的大瓜，讓全國人民大飽眼福。事件的具體內(nèi)容就不多做復(fù)述了，畢竟互聯(lián)網(wǎng)是有記憶的。但是關(guān)于為啥這位看起來資歷光鮮的大廠高管，會做出這種讓人匪夷所思的事情呢？很多自媒體從很多角度做出了分析，以筆者這么多年提供企業(yè)管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗看，最有可能的原因是：這一位其實是一名“偽高管”。

一、什么是偽高管

“偽高管”這個詞來自于劉潤老師的一篇文章，我理解所謂“偽高管”，就是說資歷是高管，職位也是高管，但其實缺乏真正做為高管所必備的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗，在高管團隊中也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，只是“看起來”是個高管而已。

偽高管的例子古已有之，比如書畫雙絕最終卻破國離家的宋徽宗，做木工遠(yuǎn)比做皇帝合格的明熹宗。

在企業(yè)中也有很多類似的例子，例如：

──有些高管，資歷光鮮，都是行業(yè)大廠經(jīng)驗，請進(jìn)公司才發(fā)現(xiàn)他以往的成功大多來自于所在企業(yè)平臺的加持，離開平臺后需要獨立解決問題、搭建系統(tǒng)時才發(fā)現(xiàn)并不如想象中那么優(yōu)秀；

──有些高管，業(yè)績優(yōu)秀，一路青云直上，卻缺乏最基本的領(lǐng)導(dǎo)力和格局，象百度那位前VP所做出來的比如打小人、雙標(biāo)等不可理喻的行為所展示的一樣；

──有些高管，只會面向老板，堅決執(zhí)行，缺乏獨立思考和創(chuàng)新的基本能力，自身只是一個傳聲筒。

……

二、偽高管的罪與罰

高管團隊對于企業(yè)的重要性不言而喻，中國市場經(jīng)濟發(fā)展初期，聯(lián)想的柳傳志先生就總結(jié)出企業(yè)一把手要做的三件事：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)18羅漢的故事也流傳至今。

但并非任命為高管職位就能成為一名合格的高管，根據(jù)筆者近20年的咨詢經(jīng)驗來看，很多企業(yè)組織中最大的問題，就是搭了一個草臺班子。

偽高管對企業(yè)的危害大致上可以總結(jié)如下：

（1）破壞企業(yè)文化氛圍。

不管是由于個人修養(yǎng)不足，流露出個人淺薄的本質(zhì)，還是因為自身經(jīng)歷決定的價值觀、做事風(fēng)格與企業(yè)原有文化不一致，偽高管對企業(yè)文化的破壞力十足。

舉個例子，一位從外面高價引進(jìn)的高管，如果言必稱某大廠如何、某標(biāo)桿如何，對企業(yè)沉淀下來的文化、價值觀不能放下身段去認(rèn)知、理解，恐怕最終只能帶來觀念的沖擊，卻不能引導(dǎo)企業(yè)在傳承原有文化優(yōu)點的同時實現(xiàn)企業(yè)價值觀的革新，還使得本人在團隊中始終像是一名外來者。

更不用說，假如高管本人有著各種各樣的毛病和不足，比如傲慢、冷漠、暴躁、媚上欺下等等，處于一個人人矚目的高管位置上，其人對文化的負(fù)面標(biāo)桿作用會被高管職位加倍放大。

（2）形成信息的隔斷層，影響企業(yè)決策質(zhì)量與效率。

高管往往會獨立負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)或者一個職能領(lǐng)域，原則上講，處于高管分管領(lǐng)域的客戶反饋、員工動向以及各種細(xì)節(jié)的經(jīng)營管理信息，都應(yīng)該首先匯集到該高管手里。

如果是一名不能及時做出決策，或者只會執(zhí)行，缺乏分析和解決問題能力的高管，事實上就形成了在該高管分管領(lǐng)域的信息隔斷層，很多來自于市場、客戶、一線的信息，就會象進(jìn)入了黑洞一樣，悄然消失無蹤。

如果是一名地盤意識強烈，站在自己角度看問題的高管，只會根據(jù)是否對個人和分管領(lǐng)域有利來做出決策，或者在高管會議上影響決策的形成，那么可想而知，企業(yè)決策層決策的效率與質(zhì)量會受到多大的不利影響。在實際咨詢的過程中，筆者見過許多只維護自己和分管部門利益的高管，他們對于方案的判斷標(biāo)準(zhǔn)只有對自己和自己分管的兄弟們是否有利，而不能從企業(yè)大局出發(fā)，也不能理智的探討和分析問題，只有立場，而缺乏理性，讓人哭笑不得。

（3）降低企業(yè)效率，影響企業(yè)戰(zhàn)略決策落地實施。

在決策之后的目標(biāo)分解、計劃制訂、督促執(zhí)行階段，每一位高管都是一個領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，是否能充分理解決策，是否能有效調(diào)動企業(yè)資源，形成切實有效的可執(zhí)行方案，決定了企業(yè)每一項決策落地實施的優(yōu)劣乃至成敗。

如果高管屬于那種只會說、不會干的高管，或者是缺少組織完成分管領(lǐng)域內(nèi)任務(wù)專業(yè)能力的高管，或者是不善于和其他團隊協(xié)同作戰(zhàn)的高管，則企業(yè)戰(zhàn)略決策落地實施失敗的可能性就會大大增加。

（4）堵塞晉升通道，成為優(yōu)秀人才流失的源頭。

在企業(yè)管理的原則中，有一條是，員工進(jìn)入企業(yè)看的是企業(yè)品牌，離開企業(yè)看的是頂頭上司。

一名“偽高管”，所造成的危害不僅僅在他自身的不稱職和不勝任，還會體現(xiàn)在由于他占據(jù)了關(guān)鍵的職位，事實上堵塞了其他優(yōu)秀人才的晉升通道，讓企業(yè)內(nèi)原本可能發(fā)揮更大作用的優(yōu)秀人才不得不用腳投票，成為優(yōu)秀人才流失的源頭之一。

所以，高管的選拔與任命，是企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)放在前幾位的重要工作之一。如何選出合適且勝任的高管，實現(xiàn)定戰(zhàn)略之后的搭班子，需要企業(yè)老板們不要被高管外在的資歷和自己過往的經(jīng)驗所束縛，應(yīng)該充分采用科學(xué)的人才測評工具、系統(tǒng)化的選拔模型，必要時其實也可以考慮借助第三方專業(yè)機構(gòu)的經(jīng)驗，畢竟這是決定和影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

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