今天我們給大家講目標的繼承和轉化。

我們在目標分解的過程中，除了用關鍵成功要素來保證上級目標的保障措施以外，到了我們的部門的崗位，他就會產生了變化。所以說在目標分解過程中間，他會和他的部門功能崗位的職責來進行匹配。遇到了一些需要轉換的、需要繼承的指標，我們還需要掌握一定的方法和原則。

公司目標分解的流程，從縱向上看，從公司到部門主管到員工；還有橫向，從公司的核心業(yè)務流程到部門的職能到職責。職責不同，目標就會產生一些變化。基本上是用這種方式，一個是縱向的分解，分解的過程中間也要進行橫向的考量，這就是我們今天要考慮的話題，縱向分解和橫向的分解到底是怎么繼承、怎么轉化？

縱向分解的很簡單，從公司的KPI指標到部門的KPI指標到主管的指標、員工的指標，層層遞進的一個關系，實際上它是一種量的分解。什么叫繼承權分解？實際上就是上級的目標下級目標幫他承擔，你比如說銷售收入一千萬這是公司的指標，銷售部門肯定要承接公司的這個一千萬的指標，所以銷售部的這個指標名稱也叫銷售收入一千萬，在銷售部里面有二十個、三十個、五十個銷售人員、銷售專員、銷售經理，可能你負責的區(qū)域是八十萬，我負責的區(qū)域是一百萬，他負責的區(qū)域是五十萬，根據(jù)區(qū)域不同，客戶的數(shù)量不同，和往年的銷售業(yè)績不同，我們要把這個一千萬要分下去。從公司到部門到個人，他這個指標的名稱都叫銷售收入，只不過是數(shù)量的大小。公司一千萬、部門一千萬，假如你有兩個銷售部、三個銷售部，可能一千萬還要分解下去；假如說這個公司就一個小組部門，那這個目標就是一千萬，到了個人可能就是五十萬、八十萬、一百萬就這樣分解。

比如說公司要求我們的產品質量合格率要≥96%以上，到生產部門98%以上，到了個人合格率要達到99%以上，下級的目標之和一定要大于上級目標。他是一個群體，有很多很多的員工，我公司的合格率要求96%的話，每個人還在定96%的話，顯然有一個人不合格，那你這個公司的合格率就達不到了。公司的合格率要求是96%，部門要求98%，那我們的個人的要求99%，越來越嚴格，這樣即使有那么個別的質量合格率產生了波動，那我們公司96%的合格率這個目標還是能夠實現(xiàn)。

那第三個就是成本的指標，比如說要求銷售收入的銷售費用率小于3.5%，到了銷售部門，比如說銷售總費用是五十萬，那個五十萬那就是你銷售費用率的3.5%，而到了個人，就是銷售總費用不能超過五萬塊錢，當然了，可能你的區(qū)域不同、客戶不同也有所差別，也不可能是均分。銷售費用的分解也是靠繼承性的方式。

公司一項工程要求七月份完成，那到了部門也要求7月份完成，到了個人就要求你6月份完成了。即使有些人脫機也能保證七月份能夠完成。這就叫繼承啊。繼承性的指標基本上他們的公司也好，部門也好，個人也好，它這個目標的表述形式基本上都是一樣的，要么就是銷售收入，要么就合格率，要么是銷售費用，要么就是完成時間、完成率，只不過是他這個數(shù)不一樣，可能越到基層要求越高，越到基層越要學越細。

轉化性指標，比如說公司要求利潤指標是投資回報率，那到了部門，假如說這個部門是銷售部就是毛利額；到了個人就是合同單價；從投資回報率到毛利額到合同單價是完全不一樣的表達形式，這就產生了目標的變化。因為公司的投資回報率它是一個相對指標，利潤除以凈資產總額。在員工身上怎么能反映出利潤呢，一個銷售人員，凈資產總量他控制不了，但是他可以控制利潤，單價越高，那我們的利潤空間就越高，也就是說凈資產總額不變的情況下，利潤越高，那你的投資回報率越高。為了保證這個投資回報率，那我們在資產恒定的情況下，那我們就盡可能的提高我們的利潤。作為銷售部門，那你的毛利額一定要達到一定的水平，否則的話，投資回報率就無法保證；那對于員工層面上我就考慮你的合同單價。在公司規(guī)定單價的基礎上，你能夠通過談判、通過爭取、通過宣傳、通過自己的努力，合同單價報得越高，簽單率越高那公司的利潤就越高。

第二個就是市場份額。公司要求的指標叫市場占有率，到了部門，我怎么來保證市場占有率？分解成兩個指標，一個是老區(qū)域客戶的保留率，第二個就是新區(qū)域開發(fā)計劃完成率。老客戶要保留、新區(qū)域客戶要開發(fā)，那我們的個人的指標就是新增客戶數(shù)量、老客戶的關系維護計劃完成率。既保證了老客戶又能夠不斷地增加新客戶，所以我們的市場占有率不斷的提高，這也是一個指標的轉化。從市場占有率到新增客戶數(shù)量、老客戶拜訪、關系維護計劃的完成率這也是一個轉化。

公司要求的是滿意度，到了員工呢。就是客戶投訴次數(shù)投訴越少，滿意度越高?？蛻舻臐M意度有時候不好，丈量不好測量，比如說你是快速消費品。幾乎所有的社會呃人群都是你的客戶，你這個滿意度怎么來進行調查呢？這個數(shù)據(jù)來源非常復雜，那我們不妨反過來想我們考核我們的客戶的不滿意度，只要有投訴，說明客戶就不滿意，客戶投訴次數(shù)就反映了我們客戶滿意度的一個重要指標，所以從公司的客戶滿意度到這個部門的服務投訴處理的滿意度到個人的客戶投訴次數(shù)。這些呢，我們作為滿意度的指標來考核，所以他也產生了變化。它是通過轉化把這個目標轉化成另一種表述形式另一種表述形式來實現(xiàn)的。我們說這個轉換的過程中間啊，它是需要結合員工的崗位職責、關鍵保障措施，另外還要考慮到員工的這個指標的可操作性可控性。這種指標一定是他通過自己的努力能夠達到的才行。所以呢，我們在轉換的過程中間還要注意一個原則，就是下級的目標要對上節(jié)目又產生了一個支撐作用，職能作用