除了繼承以外，還要進行合理的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化一定要有依據(jù)，要對上級的目標(biāo)產(chǎn)生支撐作用。從公司的目標(biāo)分解下去，除了通過那種關(guān)鍵成功要素就是ksf的那種保障措施分解以外，還要考慮到繼承和轉(zhuǎn)化這兩種概念，那作為一個公司級的目標(biāo)，哪些該繼承哪些個轉(zhuǎn)化，他是需要一定的原則啊。那公司目標(biāo)繼承和轉(zhuǎn)化的依據(jù)是什么呢？從總經(jīng)理到分管副總到副總分管的部門到部門的員工，根據(jù)組織架構(gòu)的管理關(guān)系進行繼承，這樣的目標(biāo)非常直接。

轉(zhuǎn)化怎么轉(zhuǎn)化，就是有些指標(biāo)到了員工層面上以后不好操作，那怎么辦呢？
我們就要進行轉(zhuǎn)化啊，按職能職責(zé)進行轉(zhuǎn)化。你承擔(dān)什么任務(wù)？這個任務(wù)里對這個指標(biāo)有哪些支撐作用？通過這個方式來進行轉(zhuǎn)化，那就是我們繼承轉(zhuǎn)化的依據(jù)，就是縱向的。是通過組織架構(gòu)的隸屬關(guān)系進行分解，特別到基層崗位的時候還要考慮到每個崗位的職能職責(zé)。我們上一講，講的那個電視廣告促銷專員投放率、廣告投放的時間、投放的效果、投放的滿意度、收視率等等，這都是他的考核指標(biāo)。銷售一萬臺產(chǎn)品的這個任務(wù)他繼承不了，因為他不是干這個的。他的這個目標(biāo)就是轉(zhuǎn)化出來的而不是繼承下來的。站在公司的角度，或者說站在我們?nèi)肆Y源這個管理的角度來推行我們企業(yè)的績效管理制度，怎么讓他更有效。一個公司有三個重要的年度指標(biāo)，一個是要求今年必須有新產(chǎn)品貢獻率增長；第二個就是壓縮庫存；第三個必須得按時回款，不能拖欠貨款。當(dāng)這三個指標(biāo)公司提出來以后，下邊各個職能部門怎么去分解這三個目標(biāo)？根據(jù)各個部門的職責(zé)不斷地進行轉(zhuǎn)化。通過我們的努力，推出了一款新產(chǎn)品，這個新產(chǎn)品要推廣市場，針對這項新產(chǎn)品貢獻增長的這個要求，他們應(yīng)該承擔(dān)什么指標(biāo)？你比如說我要對銷售部門下達一個指標(biāo)叫新產(chǎn)品銷售收入占比，比如說今年一年銷售收入計劃是五個億，但是其中新產(chǎn)品銷售收入一個億，占五分之一，那要求你銷售部門必須完成這個指標(biāo)。因為新產(chǎn)品需要花費更大的精力去開拓市場、開拓客戶，去做宣傳、重新簽訂合同。所以呢？為了保證我們的新產(chǎn)品銷售收入，保證我們新產(chǎn)品的貢獻增長，那我們要給銷售部門定一個指標(biāo)，五個億的銷售收入其中有一個億是新產(chǎn)品銷售收入，低于這個數(shù)一樣達不到我們的要求。所以還要有一個保障指標(biāo)叫新產(chǎn)品銷售收入占比，推動或者拉動銷售部門除了原有產(chǎn)品的銷售以外，要注重新產(chǎn)品的宣傳推廣銷售，形成市場合同。

作為生產(chǎn)部門也是這樣，他也不愿意生產(chǎn)新產(chǎn)品。因為新產(chǎn)品技術(shù)是新的、工藝是新的、材料是新的、生產(chǎn)工人還要重新學(xué)習(xí)、重新調(diào)整工藝、重新更換工裝夾具、重新進行技術(shù)培訓(xùn)，新產(chǎn)品的要求很高，還容易出現(xiàn)殘次品。為了保證這個指標(biāo)，作為新產(chǎn)品生產(chǎn)部門，我們給你定一個指標(biāo)叫新產(chǎn)品交貨及時率，不光要生產(chǎn)制造還要及時交貨，新產(chǎn)品的銷售訂單一旦簽下來，生產(chǎn)部門馬上排產(chǎn),按計劃交付，生產(chǎn)部門一定要保證新產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)。

那作為采購部門，他也不愿意采購新產(chǎn)品的原材料，因為新產(chǎn)品的原材料還要重新進行詢價、還要進行談判、還要進行各種各樣的合同簽訂，各個方面都是比較生疏的。新產(chǎn)品的原材料不能保證供應(yīng)的話，生產(chǎn)顯然不能及時供應(yīng)，銷售的新產(chǎn)品占比也可能完不成。那這樣的話，我也定一個單獨給新產(chǎn)品的采購指標(biāo)叫新產(chǎn)品材料采購的及時率。不能拖，不能欠，及時完成。一旦有了訂單啊，采購計劃馬上要跟上，采購計劃下來以后馬上進行采購，然后才能保證生產(chǎn)的及時交付。

那到了財務(wù)部門。一、保證新產(chǎn)品生產(chǎn)制造、采購的現(xiàn)金流；第二個要對新產(chǎn)品的貢獻度進行及時分析，所以要對新產(chǎn)品的收益率進行分析。看看增長怎么樣，然后及時調(diào)整我們的策略。

所以你看一個新產(chǎn)品貢獻的增長。這個指標(biāo)在銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門和財務(wù)部門發(fā)生了不同的變化，不管怎么變，都是可以根據(jù)他們的這個崗位部門職能來制定合理的目標(biāo)，用這些目標(biāo)互相制約，形成一個目標(biāo)措施鏈。通過的幾個部門的指標(biāo)來共同的維護這個新產(chǎn)品貢獻增長這個指標(biāo)，這樣就形成了一個目標(biāo)分解矩陣。所以在目標(biāo)分解的過程中間一定要考慮到目標(biāo)的互相制約、互相支撐，沒有這種支撐的作用。光是公司的目標(biāo)不能合理地結(jié)合的各個部門的核心功能進行分解的話，有時候目標(biāo)會落空。

壓縮庫存就是減少公司整個流動資產(chǎn)占比。那作為銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門和財務(wù)部門對這項指標(biāo)都有什么貢獻呢？你比如分哪幾個庫存啊？原材料庫存，那生產(chǎn)車間里在制品是不是也有倉庫，還有半成品也有倉庫可能都有積壓的一些東西也會占用公司的資金。所以呢？我們從成品庫到生產(chǎn)庫到原材料庫到財務(wù)，圍繞著庫存成本降低這個公司的總體目標(biāo)，我們分別給他制定不同的考核指標(biāo)。比如說銷售部門為了降低成品庫存，那我們要求考核你銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。成品庫存就是因為產(chǎn)的多，賣的少，才造成了成品的庫存。為了保證我能產(chǎn)銷平衡，那要求你銷售部門及時的了解市場、及時的了解客戶的需求，來預(yù)測我們的月度銷量和年度銷量?？磕銓κ袌龅恼{(diào)查對客戶的準(zhǔn)確的了解、把握，來了解這些信息。

作為生產(chǎn)部門，降低你的在制品這個過程產(chǎn)品的庫存。一個是在制品的總額，從第一道工序到最后一道工序，每一個工序之間都有點盈余，但是我要考慮你的總量不能太多；第二個呢？我要考慮你的周轉(zhuǎn)率，從工序之間及時的流轉(zhuǎn)，不能長期壓抑，老是形不成產(chǎn)品。

那作為采購部門我要壓縮原材料倉庫考核三個指標(biāo)。第一個采購?fù)瓿陕拾。瑸榱藟嚎s我們的倉庫的庫存原材料到時候我們不夠用。什么東西都是臨時采購，顯然是不行的。關(guān)鍵因素的那些原材料還是保證一定的安全庫存；第二個就是超期庫存的貨存占比，原材料買進來以后三個月都沒出庫，長期在倉庫里面用不著。為什么長期在庫存?zhèn)}庫里面的積壓著？不需要為什么買那么早？或者需要的晚為什么買那么早。

還有一個就是庫存周轉(zhuǎn)率。這三個指標(biāo)目的既保證正常的合理的庫存，還要保證倉庫里邊合理的流動。作為財務(wù)部門，為了降低公司的庫存成本財務(wù)部門干什么呢？一、成本分析；第二個呢，庫存周轉(zhuǎn)率。一旦發(fā)現(xiàn)這個倉庫的周轉(zhuǎn)率降低了，你要及時提醒。

同樣，回款指標(biāo)也是需要對這四個部門進行考核，分別是銷售部門回款額、合同執(zhí)行率、定金利用率?；乜钪笜?biāo)達成目的是什么呢？就是銷售的產(chǎn)品及時回款。資金不能回籠就造成公司的無謂的損失。一、考核你的回款款額；第二個，考核你的合同執(zhí)行率。另外，為了保證公司的這個資金，還要考慮你的定金利用率。當(dāng)然了前邊兩個是關(guān)鍵。

作為新生產(chǎn)部門怎么來保證回款呢？一個是訂單產(chǎn)品交貨及時率，第二個就是產(chǎn)品質(zhì)量，合格率要達不到的話，那顯然也會影響我們的回款。

那作為采購部門，他對這個回款指標(biāo)沒有什么貢獻，但他對公司的資金利用指標(biāo)他有貢獻。比如說現(xiàn)款采購占比，暢銷的產(chǎn)品、緊俏的產(chǎn)品我們可以拿現(xiàn)金采購；對于一些非常暢銷、供大于求的產(chǎn)品，我們完全不必要用現(xiàn)金去支付。

財務(wù)部門對這個整個公司的現(xiàn)金流是一個直接的控制部門。他有兩個指標(biāo)，一個是現(xiàn)金流控制，第二個呢，就是帶壞賬的降低率。所以，回款指標(biāo)實際上避免公司的風(fēng)險產(chǎn)品風(fēng)險，避免產(chǎn)生帶壞賬；第二個呢，也反映了我們公司的產(chǎn)品、我們的服務(wù)、我們的交貨和我們的合同履行的能力。它是一個綜合性的指標(biāo)，目的是減少風(fēng)險啊。

公司的目標(biāo)到了各個部門，由于它的功能不一樣，它承擔(dān)的職能職責(zé)不一樣，它的指標(biāo)的表述形式也不一樣啊，但是這種分解不是想怎么分就怎么分，一定要緊緊圍繞著公司的核心指標(biāo)來形成一個保障。通過這種指標(biāo)的設(shè)定能保證整個企業(yè)的目標(biāo)都能夠形成一個整體，這也是目標(biāo)轉(zhuǎn)化的一個重要的表述形式。