目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)等于量的計算或者說尺的描述，加上價值判斷，價值判斷什么意思呢？就是和我們的期望對比。所以測量或者非測量，加上價值判斷都有目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)都應(yīng)該有一個對應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有對應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)無法測量，也無法衡量判斷它的價值。所以，目標(biāo)測量的評價標(biāo)準(zhǔn)對自己來說是努力的方向，是自我檢驗的工具，是找出差距的尺子。
而對企業(yè)來說呢？他給員工指明了努力方向，他是考核打出的工具，他是績效改善的重要依據(jù)，你完成的好，我們認為好到什么程度，你完成的不好，我們認為你的差距在哪里，幫助員工去改改進改善，這就是目標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)建立的意義。

舉個例子，員工責(zé)任心的評價標(biāo)準(zhǔn)。
作為一個主管，對員工的責(zé)任心進行評價。責(zé)任心是數(shù)字層面的評價，他不是工作任務(wù)性質(zhì)的目標(biāo)，但是，也一樣可評價的。要建立一個責(zé)任心的明確標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的行為是有責(zé)任心的行為，什么樣的行為是沒有責(zé)任心的行為，什么樣的行為是超越了我們一般要求的責(zé)任心的行為，要有個標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)明確了，員工就知道我什么樣的行為代表了公司的期望，代表我個人有強烈的責(zé)任意識。假如說這個目標(biāo)沒有達成共識，或者沒有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)的話，那顯然就會出問題。

舉個例子，作為一個中層經(jīng)理，對有責(zé)任心的等級評價標(biāo)準(zhǔn)是這樣的，A的標(biāo)準(zhǔn)就是最高的標(biāo)準(zhǔn)，就是分內(nèi)分外的事情都有極強的責(zé)任感，沒有一點逃避責(zé)任的情況發(fā)生，完全像自己期望那樣完成交辦的各種事情，這樣的行為他認為應(yīng)該可以給五分；那其次呢？四分的標(biāo)準(zhǔn)就是認識自己的職責(zé)，能順利地完成所承擔(dān)的任務(wù)。三分就是稍欠責(zé)任感，但尚能完成分內(nèi)責(zé)任；兩分的標(biāo)準(zhǔn)就是缺乏責(zé)任感，偶爾有逃避責(zé)任的現(xiàn)象；那一分的標(biāo)準(zhǔn)就是極不負責(zé)任，這是中層經(jīng)理的理解。
當(dāng)中層經(jīng)理心目中對于這個責(zé)任意識的等級標(biāo)準(zhǔn)建立以后，如果不與員工進行溝通，那顯然，你心目中的尺子和員工心目中的尺子是不一樣的，當(dāng)上級有一套理解的等級標(biāo)準(zhǔn)，下級有一套理解的等級標(biāo)準(zhǔn)，那通過對員工的行為考核，在一些員工的關(guān)鍵行為實踐中，他的表現(xiàn)在打分的時候就出現(xiàn)了差異。
由于他們的檢驗尺尺度不一樣，沒有達成共識，沒有形成一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，在考核的時候，上級的評價和自我評價產(chǎn)生了巨大的差異，這種差異會產(chǎn)生一些工作矛盾，很難進行順暢的績效反饋面談，員工對領(lǐng)導(dǎo)給的打分也會不認可，有抵觸情緒，甚至說會產(chǎn)生一些考核投訴。如果提前把這個標(biāo)準(zhǔn)一個員工講清楚，讓員工去接受這個評價標(biāo)準(zhǔn)的話，那上下級之間對一些行為的評價不能說百分之百的屈從吧，起碼不會有太大的差距，所以我們說在制定目標(biāo)的同時，一定要有一個明確的、上下級之間共同認可的一個評價標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)之所以這么重要，那我們看看都有哪些常見的評價標(biāo)準(zhǔn)。首先，量化的指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)好制定，因為畢竟是數(shù)字。舉個例子，當(dāng)月銷售回款率百分之百，銷售費用降低率百分之五，這兩個指標(biāo)都是量化指標(biāo)，那它的考核標(biāo)準(zhǔn)怎么建呢？對于量化類的指標(biāo)，我們通常用一種叫線性比例方法。

回款率百分之百，那我們用實際完成值除以你的目標(biāo)值就是你的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如說當(dāng)月應(yīng)該回款一千萬，你恰好回了一千萬，那你的完成率就是百分之百，那你完成了九百萬，那你就完成率就是百分之九十。比如說你的權(quán)重是百分之三十的話，用你的得分乘以百分之三十，你的考核分數(shù)可能是大于三十分；實際完成值低于你的目標(biāo)值的話，那你就沒有完成公司制定的目標(biāo)，你考核指標(biāo)就會低于三十分，這就是一種線性比例式的方式，量化指標(biāo)通常用這種方式。因為努力一點就會得出一個更高的分數(shù)，同樣你懈怠一點也會被扣一個分數(shù)。我們用實際完成值除以目標(biāo)計劃值這種方式來作為量化指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣那就很容易得出這項目標(biāo)完成的具體的數(shù)值是多少，用完成率得出的數(shù)值乘以你的權(quán)重，就是這項目標(biāo)的得分。

下一個就是銷售費用降低率百分之五，那我們的權(quán)重是百分之二十。目標(biāo)計劃值除以實際完成值，倒過來了，為什么反過來了？這里面有個技巧，就是越大越好的指標(biāo)往往用實際完成值除以目標(biāo)計劃值；那同樣越低越好的目標(biāo)，那我們就會倒過來計算。比如說我們的質(zhì)量、成本降低率、安全事故率、凡是越小越好的指標(biāo)那我們就倒過來用，這是一個技巧。

這是線性比率式的目標(biāo)，評價標(biāo)準(zhǔn)往往很簡單，就用實際完成除以計劃數(shù)一比就知道了，你完成了，是超過百分之百，還是等于百分之百，還是不足以百分之百。

下一個就是我們通常叫行為類指標(biāo)，比如說客戶投訴、安全事故。行為類的指標(biāo)用什么方式呢？我們往往用加減分的方式。就是達標(biāo)就得分，超過預(yù)期就加分，沒有達標(biāo)就減分，嚴重的不達標(biāo)就零分。比如說要求你財務(wù)報表一個月最多出現(xiàn)兩次差錯，出現(xiàn)一次錯誤扣幾分，超過了我們的要求就為零就是這個意思。比如客戶服務(wù)無投訴，如果有投訴每次就要扣五分，為什么扣五分？因為這個權(quán)重是百分之二十，比較重要，所以我們就扣五分。如果出現(xiàn)三次投訴，投訴就為零了。這個百分之二十的權(quán)重，每次扣分五分可以扣四次，那為什么三次就為零了？這也是一個要求標(biāo)準(zhǔn)的問題。

用加減分的方式來進行這種行為的指標(biāo)進行考核，如果沒投訴怎么辦沒投訴就是二十分，權(quán)重就是得分。

車輛安全事故為零也是這個意思。安全無事故得十分，發(fā)生車輛安全事故得零分，這種指標(biāo)是是非型的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)沒有中間過程。要么無事故，要么出現(xiàn)事故就為零。這樣的指標(biāo)在企業(yè)里面也比較常見，要么成功，要么失敗。比如說安全、環(huán)保等等，都基本上是這種模式。不管是客戶投訴、還是事故為零，這背后都有一些統(tǒng)計渠道，還有數(shù)據(jù)的收集渠道，我們就不講了。這是第二種叫加減分，它適合于行為類的指標(biāo)，對員工的服務(wù)質(zhì)量、安全的管理水平、員工的差錯次數(shù)、投訴次數(shù)等等。