王亞平，合易咨詢（集團(tuán)）機(jī)構(gòu)績效管理、人才管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)派咨詢專家，常年致力于基層政府、國有企業(yè)、民營企業(yè)的體制機(jī)制改革、組織變革研究，為上百家基層政府機(jī)構(gòu)、知名國企、規(guī)模民企提供常年顧問及咨詢服務(wù)。

績效管理下沉：應(yīng)對數(shù)智化時代績效管理“新挑戰(zhàn)”

當(dāng)今數(shù)智化時代，企業(yè)變化越來越快，業(yè)務(wù)主管必須既能抓業(yè)務(wù)，又要懂組織、懂人才，如何賦能業(yè)務(wù)主管成為績效管理的owner，雌雄同體？廣大95后00后員工對于自己沒有參與的管理事項天然充滿抗拒，如何讓員工在績效管理過程中更有參與感？目標(biāo)越發(fā)模糊、動態(tài)化，難以精準(zhǔn)，如何從打固定靶到打移動靶？內(nèi)部目標(biāo)受外部不確定影響越來越大，如何讓目標(biāo)柔性、敏捷？目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部環(huán)境日益VUCA化，員工比以往任何時候更需要主管的動態(tài)賦能，如何使主管通過追過程實(shí)現(xiàn)好結(jié)果，并把績效輔導(dǎo)落實(shí)到365天？……傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)自上而下、強(qiáng)調(diào)控制、強(qiáng)調(diào)平衡、HR一竿子插到底的績效管理模式正面臨挑戰(zhàn)，讓績效管理下沉、讓業(yè)務(wù)主管真正成為績效管理的owner是應(yīng)對挑戰(zhàn)的不二選擇。

和其他授權(quán)機(jī)制一樣，績效管理下沉也面臨兩大困惑和難題，即“一抓就死”和“一放就亂”。也正是基于此，很多企業(yè)并未隨著經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模的擴(kuò)大，順勢而為開展績效管理授權(quán)、促進(jìn)績效管理下沉，而是依然由公司人力資源部負(fù)責(zé)全員績效考核和績效管理。合易咨詢在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐中，親歷了很多企業(yè)由小到大成長過程中成功實(shí)現(xiàn)績效管理授權(quán)，有效激發(fā)業(yè)務(wù)主管和基層員工的積極性，助推企業(yè)裂變式增長。

通過剖析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為這些企業(yè)大都抓住了績效管理下沉的“牛鼻子”。

做深做實(shí)三大宏觀管控機(jī)制

有些企業(yè)之所以沒有與時俱進(jìn)進(jìn)行績效管理下沉，是擔(dān)心“一放就亂”，為此給大家建議三個宏觀管控機(jī)制進(jìn)行配套。

第一，公司層面抓住組織績效和干部績效。在企業(yè)里，績效評價分為組織績效和個人績效，對于初創(chuàng)期的小企業(yè)，組織績效表現(xiàn)為公司績效，所以，小企業(yè)的典型做法就是公司的戰(zhàn)略直接分解到個人，相應(yīng)地公司人力資源部門也負(fù)責(zé)全員績效考核和績效管理，不僅可以確保戰(zhàn)略分解的有效性，而且也能確?？己说慕y(tǒng)一性和平衡性。隨著公司經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司管理復(fù)雜度越來越大，這種集中管控模式的弊端也越來越明顯，出現(xiàn)了“一抓就死”的困惑；同時，也很容易出現(xiàn)人人完成“考核答卷”，但組織目標(biāo)沒有完成的尷尬局面。對于公司績效管理而言，組織績效管理的重要性大于個人績效管理，也就是說個人績效再好，如果員工所在的組織或者團(tuán)隊績效不好，個人的績效也不會太好，受到組織績效的約束。對于規(guī)模大的單體企業(yè)，建議重點(diǎn)抓部門績效和中高層管理者績效；對于集團(tuán)公司，建議重點(diǎn)抓總部職能部門和分子公司的公司績效和經(jīng)營管理團(tuán)隊的績效。而對于其他個人績效，則建議權(quán)限下放到業(yè)務(wù)主管。

第二，公司層面建立薪酬總額管理機(jī)制。薪酬總額管理實(shí)現(xiàn)了薪酬微觀管控向宏觀管控的轉(zhuǎn)型，形成了經(jīng)營單元自主管理、自我激勵、自我約束的利益分配機(jī)制，將利益分配的內(nèi)部博弈轉(zhuǎn)化為與外部市場的博弈。薪酬總額管理機(jī)制，讓經(jīng)營單元更有彈性，更有活力，將極大提升業(yè)務(wù)主管自覺開展績效管理的壓力和動力。創(chuàng)業(yè)期一般沒有薪酬總額的概念，都是一人一議，一事一議。隨著管理規(guī)模擴(kuò)大，薪酬總額管理不得不提上日程。薪酬總額的計算方法總體上分為兩種，一種是自下而上根據(jù)定崗定編定員、薪酬制度規(guī)定，將每個崗位、每個員工的薪酬匯總而形成總額，比較適合初創(chuàng)企業(yè)、職能部門和項目性團(tuán)隊；一種是自上而下設(shè)定薪酬總額與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)動比率，生成薪酬總包，一般來講市場化經(jīng)營的企業(yè)、業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部等經(jīng)營單元可以相對獨(dú)立地核算出收入、利潤等，適合采用該辦法。

第三，績效考核結(jié)果用好強(qiáng)制分布法（活力曲線）。績效管理下沉后，公司績效管理執(zhí)行效果歸根結(jié)底取決于業(yè)務(wù)主管對于績效管理的態(tài)度、理念以及對績效管理方法的掌握。為了確?？冃Ч芾頇C(jī)制的激勵性和刺激性，獎優(yōu)罰劣必不可缺少，基于拉開差距和平衡性考慮，建議績效管理下沉的企業(yè)配套使用強(qiáng)制分布法?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

HR部門持續(xù)為業(yè)務(wù)主管賦能

績效管理下沉后，公司績效管理執(zhí)行效果歸根結(jié)底取決于業(yè)務(wù)主管對于績效管理的態(tài)度、理念以及對績效管理方法和工具的掌握程度。這需要公司HR部門持續(xù)為業(yè)務(wù)主管賦能。以下是合易咨詢某客戶績效管理下沉后人力資源部賦能業(yè)務(wù)主管的措施之一，供讀者朋友們參考借鑒。

部門梳理擬定各崗位考核內(nèi)容的原則建議

從部門實(shí)際工作出發(fā)，以分層考核為原則，根據(jù)各崗位職責(zé)，進(jìn)行差異化設(shè)計，體現(xiàn)管理主動性。

目的

區(qū)分績優(yōu)績劣員工，探尋各崗位的價值點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)、提升點(diǎn)，而不僅僅局限于崗位工作的完成時效及差錯。

績效考核指標(biāo)來源及制定建議

1、縱向穿透：部門組織績效、關(guān)鍵事項的穿透

公司→部門→崗位，層層穿透，發(fā)掘崗位價值，結(jié)合部門短板及部門未來發(fā)展規(guī)劃，將創(chuàng)新、提升融入指標(biāo)制定。

2、橫向拉通：工作、流程上下游間的拉通協(xié)同

踐行公司“合作”核心價值觀，部門在設(shè)定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)時堅持客戶導(dǎo)向，注意收集各崗位外部客戶、內(nèi)部客戶訴求，設(shè)定針對性內(nèi)容。

3、KPI 指標(biāo)（可量化的指標(biāo)）

（1）部門KPI 指標(biāo)的承接、分解；

（2）具有導(dǎo)向性的可量化指標(biāo)，該類指標(biāo)可適當(dāng)放大加減分浮動和考核權(quán)重，旨在引導(dǎo)為公司和部門創(chuàng)造價值的同時，區(qū)分員工績效優(yōu)劣。

4、常規(guī)工作

（1）評價標(biāo)準(zhǔn)盡量設(shè)置的精細(xì)一些，以強(qiáng)化對履職標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)，防范風(fēng)險；

（2）原則上只設(shè)置扣分項、否決項；

（3）根據(jù)影響范圍及程度、崗位層級等設(shè)置不同評價標(biāo)準(zhǔn)和扣分力度，拉開差距，根據(jù)影響范圍原則上部門內(nèi)部、其他部門、公司外部扣分力度依次遞增；

（4）鼓勵員工進(jìn)行自查自改（對于此類可適度減小扣分力度），自我提升。

5、重點(diǎn)工作

（1）部門組織績效、關(guān)鍵事項的承接、分解；

（2）重點(diǎn)關(guān)注部門骨干人員，該類指標(biāo)可適當(dāng)放大加減分浮動，旨在考察員工的工作質(zhì)量提升、工作創(chuàng)新性、工作能力提升等，區(qū)分績效優(yōu)劣。

6、加減分項

（1）梳理出部門通用的加減分原則，可以根據(jù)部門工作需求進(jìn)行調(diào)整和完善（部門內(nèi)部達(dá)成一致）；

（2）包括但不限于部門現(xiàn)階段工作導(dǎo)向、提升點(diǎn)等，旨在向員工傳遞機(jī)會均等、一視同仁的管理思想，給部門負(fù)責(zé)人以管理抓手。

請根據(jù)以上原則，大家再對部門的考核內(nèi)容進(jìn)行梳理完善，找出部門在具體操作、具體指標(biāo)確定等方面的困惑和難點(diǎn)，自周二開始，人資會安排時間進(jìn)行一對一溝通。

無論是應(yīng)對數(shù)智化時代績效管理“新挑戰(zhàn)”，抑或是應(yīng)對企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來的管理復(fù)雜度，績效管理下沉勢在必行。為了應(yīng)對由此帶來的管理困惑，企業(yè)層面需要持續(xù)做深做實(shí)宏觀管控機(jī)制；HR部門持續(xù)為業(yè)務(wù)主管賦能，HR需要懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)主管需要懂人才，二者雙向奔赴、雌雄同體。

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