——合易獨(dú)創(chuàng)3C模型，專為國企改革“三能”機(jī)制構(gòu)建和系統(tǒng)解決方案量身定制化打造
3C模型解讀:以組織、績效、薪酬體系的改革，匹配人事、勞動、分配“三項(xiàng)制度”改革，支撐國企改革“三能”機(jī)制(能上能下，能進(jìn)能出，能增能降)的有效落地，從而建立驅(qū)動人才發(fā)展的平臺，最終以人才發(fā)展帶動企業(yè)經(jīng)營改善。
模塊一：組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)體系建設(shè)
（一）主要做法
針對國企改革定制研發(fā)“管控模式轉(zhuǎn)型+職能職責(zé)澄清+三定（定崗、定編、定人）”組織體系套一站式解決方案，創(chuàng)新組織體系，做到分工明確、職責(zé)清晰、運(yùn)行高效。
1、組織體系設(shè)計原則
（1）精簡高效：優(yōu)化、合并部分崗位，降低內(nèi)耗、提高部門運(yùn)行效率。
（2）聚焦業(yè)務(wù)：聚焦主業(yè)，圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)設(shè)置機(jī)構(gòu)崗位。
（3）優(yōu)化職能：強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)工作，弱化非增值性工作。
（4）積極穩(wěn)妥：改革涉及多方利益，即達(dá)到改革的目的，又保證平穩(wěn)運(yùn)行。
2、優(yōu)化管控模式、設(shè)置“鏈條式組織機(jī)構(gòu)”。圍繞業(yè)務(wù)“價值鏈”關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照精簡、高效原則設(shè)置系列部門，各部門圍繞主業(yè)密切合作、系統(tǒng)運(yùn)行。
3、澄清職能職責(zé)，健全完善制度機(jī)制。對部門和崗位職責(zé)系統(tǒng)進(jìn)行無邊界梳理、優(yōu)化調(diào)整，明晰各部門、崗位職責(zé)權(quán)限、定位，增加缺失的職能，解決職責(zé)交叉、下沉、權(quán)責(zé)不清、工作量不均的問題。
4、進(jìn)行三定，全員競聘，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。按部門核定工作量，確定崗位編制，在明確各崗位職責(zé)、權(quán)力、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，打破身份、級別和資歷限制，實(shí)行全員聘用，“人盡其才、競爭擇優(yōu)”的選人用人機(jī)制。
（二）主要輸出成果
1、 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案
2、職能職責(zé)體系文件
3、三定方案（定崗、定編、定員）
4、崗位優(yōu)化配置及競聘方案
5、崗位勝任力模型
6、人才盤點(diǎn)測評系統(tǒng)
模塊二：績效管理體系導(dǎo)入及落地
（一）主要做法
定制化研發(fā)“三級指標(biāo)分解+三位一體考核+績效應(yīng)用”集成式績效管理系統(tǒng)，聚焦主責(zé)主業(yè)、工作重點(diǎn)和核心指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織績效和個人績效的有機(jī)聯(lián)動，形成績效結(jié)果應(yīng)用機(jī)制。
1、建立三級KPI考核指標(biāo)體系。以企業(yè)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，以年度總體發(fā)展目標(biāo)為焦點(diǎn)，結(jié)合年度“重點(diǎn)、亮點(diǎn)、難點(diǎn)”工作，將考核指標(biāo)由上至下層層分解，建立企業(yè)、部門、個人三級KPI考核指標(biāo)體系。強(qiáng)調(diào)個人、部門與總體目標(biāo)矢量一致，考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，共同推動企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到“指標(biāo)層層分解,壓力層層傳遞,活力層層激發(fā)”的效果。
2、實(shí)行“三位一體”考核評價體系。考核評價工具/標(biāo)準(zhǔn)上，實(shí)行“KPI考核+年度/季度述職+360度評價”三位一體的考核評價模式。
（1）工作難度系數(shù)：對不同的KPI指標(biāo)、重點(diǎn)工作確定不同的難度系數(shù)，將考核得分與實(shí)現(xiàn)難度掛鉤，鼓勵挑戰(zhàn)高目標(biāo)、爭做“急難險重”的工作。
（2）巧設(shè)績效指標(biāo)：對行政事務(wù)性工作、單一重復(fù)性工作、攻堅克難新項(xiàng)目工作等巧妙設(shè)計績效指標(biāo)，既要解決“不干活不出錯”的難題，又能引導(dǎo)雇員“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。
（3）加減分項(xiàng)：對關(guān)鍵行為進(jìn)行正向激勵、負(fù)向考核，張弛有度、獎懲結(jié)合。
（4）工作述職、360度評價（含工作協(xié)同評價）：定量考核與定性評價結(jié)合。
（5）考核結(jié)果強(qiáng)制分布：避免打高分、得分接近難分優(yōu)劣的“老好人”弊端。
（6）考核結(jié)果運(yùn)用：與績效工資、獎勵、評先選優(yōu)、提拔晉升等掛鉤，真正激發(fā)雇員工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。
（7）引入第三方機(jī)構(gòu)參與考核評價，規(guī)避矛盾，多角度、全方位視角保證了績效考核客觀性、公正性和實(shí)效性。
3、進(jìn)一步建立“能上能下、能進(jìn)能出”的績效結(jié)果應(yīng)用機(jī)制。建立員工“管理-專業(yè)”職業(yè)發(fā)展雙通道，進(jìn)行“分層分類”考核，能力決定員工所處職業(yè)發(fā)展通道和階段，業(yè)績影響職級動態(tài)調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)員工職級的“能上能下”。建立契約化管理，明確與業(yè)績掛鉤的責(zé)權(quán)利體系，完善調(diào)崗、培訓(xùn)、勝任力評估機(jī)制，合理、合法運(yùn)用勞動關(guān)系管理辦法，打通企業(yè)出口，實(shí)現(xiàn)全員勞動用工的“能進(jìn)能出”。
（二）主要輸出成果
1、績效管理制度體系
2、部門/崗位KPI目標(biāo)指標(biāo)體系
3、干部/員工綜合評價體系
模塊三：薪酬激勵體系構(gòu)建及運(yùn)行
（一）主要做法
定制化研發(fā)“崗位價值評估+寬帶薪酬+二次分配”落地式薪酬激勵體系，改革薪酬分配體質(zhì)、落地薪酬激勵運(yùn)行。
1、實(shí)行“低保障、高激勵”薪酬結(jié)構(gòu)。以“價值創(chuàng)造—評價—分配”為主線，根據(jù)雇員業(yè)績貢獻(xiàn)，按照“穩(wěn)住基本、突出激勵、以崗定薪、動態(tài)管理”的原則，建立“基礎(chǔ)底薪+績效獎勵”薪酬結(jié)構(gòu)，加大激勵薪酬比重，倡導(dǎo)“高壓力、高業(yè)績、高薪酬”。
2、進(jìn)行崗位價值評估。對各崗位職責(zé)大小、貢獻(xiàn)度、工作復(fù)雜性、承擔(dān)風(fēng)險等多維度評價打分，科學(xué)評估確定每個崗位的實(shí)際價值。徹底打破級別限制，以崗位價值大小決定薪酬水平，打破平均主義，拉開收入分配差距，建立市場薪酬分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收入“能增能減”。
3、建立寬帶薪酬，搭建雇員職業(yè)發(fā)展通道。改變“一崗一薪”形式，實(shí)行寬帶薪酬體系，為“能力強(qiáng)、業(yè)績優(yōu)、貢獻(xiàn)大”的優(yōu)秀雇員職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升預(yù)留充足的空間。打破單純依靠職務(wù)晉升漲薪的弊端，能力出眾、業(yè)績突出的雇員也可以享受到較高的工資待遇。
4、創(chuàng)新動態(tài)薪酬總量管理辦法。建立與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率相掛鉤的薪酬決定方式，備案制和核準(zhǔn)制薪酬總量原則上都要與利潤總額指標(biāo)掛鉤，與年度效益、考核結(jié)果掛鉤，業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降，薪酬激勵的杠桿作用首先應(yīng)用在薪酬總量上。
5、薪酬分配具有傾向性。要向關(guān)鍵崗位、管理崗位傾斜，拉大層級之間、崗位之間、不同業(yè)績員工之間的薪酬差距。
6、內(nèi)部公平和外部競爭力并重。薪酬分配對內(nèi)具有公平性，讓“付出多的人多得，貢獻(xiàn)大的人多拿”。各部門薪酬總額與本部門考核結(jié)果掛鉤，部門內(nèi)雇員之間按考核結(jié)果、業(yè)績貢獻(xiàn)二次分配，按個人貢獻(xiàn)、工作量和工作實(shí)績決定薪酬高低。
對外保持薪酬競爭力，大幅提高關(guān)鍵崗位、特殊崗位薪酬水平，對做出突出貢獻(xiàn)的人員特別獎勵。對引進(jìn)或特聘的高層次專業(yè)人才（團(tuán)隊(duì)）采取協(xié)議薪酬、項(xiàng)目薪酬等特殊激勵政策，不拘一格引進(jìn)、激勵高端人才。
（二）主要輸出成果
1、薪酬激勵體系文件
2、崗位價值評估及職級體系
3、薪酬套改測算落地方案
我們的業(yè)務(wù)
