項(xiàng)目背景

某壓力容器廠是一家有著30多年歷史的壓力容器企業(yè)，是國(guó)家在省內(nèi)批準(zhǔn)的第一批壓力容器生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)。經(jīng)過第一代領(lǐng)導(dǎo)人的辛勤耕耘和第二代領(lǐng)導(dǎo)人的銳意變革，該公司積累了雄厚的技術(shù)實(shí)力，打造了過硬的制造能力，擁有了良好的品牌形象。目前該公司擁有自營(yíng)進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，一、二、三類壓力容器設(shè)計(jì)資格，A1級(jí)（高壓）、A2級(jí)第三類低、中壓容器制造許可證書，美國(guó)ASME認(rèn)證證書及U鋼印，A級(jí)鍋爐部件制造許可證書，ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證證書。

隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化和產(chǎn)值規(guī)模的迅速提升，企業(yè)管理問題凸顯：該公司主要管理機(jī)制——家庭式管理、和諧文化氛圍隨著第一代領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的退出，負(fù)面作用凸顯，執(zhí)行效率低下；外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，不僅在產(chǎn)品上處于同層次競(jìng)爭(zhēng)，而且在人才競(jìng)爭(zhēng)更是虎視眈眈；該企業(yè)雖突破了“億元”大關(guān)，但始終徘徊不前，發(fā)展勢(shì)頭明顯不夠。該企業(yè)亟需進(jìn)行管理變革，特別是人力資源管理變革。

合易對(duì)關(guān)鍵問題分析

合易咨詢通過與該公司領(lǐng)導(dǎo)多方溝通，認(rèn)為其最突出的管理問題集中表現(xiàn)為“執(zhí)行力差” 。產(chǎn)生該問題主要原因有兩個(gè)方面：其一是制度層面原因：尚未建立責(zé)/權(quán)/利界定明晰、能績(jī)導(dǎo)向的人力資源核心制度平臺(tái)；其二是管理者自身原因：管理者素質(zhì)有待進(jìn)一步提升，尚未形成懂管理、敢管理、能管理的中高層管理團(tuán)隊(duì)。具體如下圖：

分析執(zhí)行力問題之源，其主要問題如下：

• 職責(zé)不清晰——員工不知道應(yīng)該干什么；
• 目標(biāo)不明確——員工不清楚公司期望他們做到什么程度；
• 考核不完善——員工干多干少、干好干壞沒有獲得評(píng)價(jià)和反饋；
• 激勵(lì)不充分——員工做了與沒做、做好與做壞、做多與做好沒有明確的短期獎(jiǎng)懲和長(zhǎng)期激勵(lì)；
• 管理者素質(zhì)不高，員工便陷入“出工不出力”的工作狀態(tài)，執(zhí)行力度和執(zhí)行效果大打折扣。

合易解決方案

通過分析，合易咨詢認(rèn)為要系統(tǒng)解決該公司存在的問題，可以從兩個(gè)方面著手，一是體制改革，主要通過股權(quán)改革，短期內(nèi)無(wú)法改變，是企業(yè)的約束條件；二是管理變革，建立業(yè)績(jī)管理體系，強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化。

企業(yè)的人力資源管理問題是一個(gè)平衡系統(tǒng)，很多環(huán)節(jié)是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，需要各方面、各環(huán)節(jié)有機(jī)配合、相互協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮其最大效能。因此，解決人力資源的問題不能“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，否則無(wú)法從根本上預(yù)以解決。鑒于該公司目前所處的發(fā)展階段、現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)及員工素質(zhì)現(xiàn)狀及組織戰(zhàn)略需求，根據(jù)多年管理咨詢實(shí)踐得到的經(jīng)驗(yàn)，我們建議采用系統(tǒng)解決問題的方案：以職責(zé)梳理為基礎(chǔ)，以公司目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建績(jī)效管理和薪酬管理聯(lián)動(dòng)的人力資源核心激勵(lì)平臺(tái)，以系統(tǒng)解決解決管理者和員工的執(zhí)行力，在制度上充分考慮關(guān)鍵崗位人才的吸引、發(fā)展、培育、保留。總體框架如下：

方案運(yùn)行效果

1、提高了積極性。在項(xiàng)目實(shí)施漸近6個(gè)月的項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議上，該公司總經(jīng)理及項(xiàng)目組成員談到：“項(xiàng)目運(yùn)行5個(gè)月以來(lái)，員工的工作主動(dòng)性和積極性提高了。以前也采取了很多管理措施，干部員工會(huì)上不提反對(duì)意見、會(huì)后也不落實(shí)，實(shí)行績(jī)效管理以來(lái)，干部員工會(huì)上的話多了，會(huì)后想辦法執(zhí)行的多了，不會(huì)做的問的多了，總之，績(jī)效管理觸動(dòng)到大家的‘痛處’了……”。

2、提高了執(zhí)行力。該公司最大管理問題就是執(zhí)行力，甚至連總經(jīng)理布置的工作大多都石沉大海。項(xiàng)目中，一方面將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)措施、核心價(jià)值理念、總經(jīng)理布置的重大事項(xiàng)通過目標(biāo)分解系統(tǒng)進(jìn)入部門和崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并建立遵循PDCA“有布置、有監(jiān)督、有跟蹤、有反饋、有考核、有激勵(lì)”的閉環(huán)系統(tǒng)確保目標(biāo)受到管控，通過檢查、監(jiān)督、落實(shí)機(jī)制，并輔之薪酬等獎(jiǎng)懲資源，通過半年多的運(yùn)行，執(zhí)行力得到了明顯提升。總經(jīng)理重大事項(xiàng)落實(shí)率也由不足50%提高了90%以上。

3、提升交付效率。該公司屬于設(shè)備制造類企業(yè)，產(chǎn)品交付效率是該類企業(yè)應(yīng)該打造的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而該項(xiàng)卻是該公司的短板所在。咨詢中，我們強(qiáng)化了項(xiàng)目管理職能、規(guī)范了項(xiàng)目管理組織、理順了流程鏈上各部門職責(zé)；設(shè)置了橫向關(guān)聯(lián)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；制定了相關(guān)薪酬激勵(lì)方式，大大促進(jìn)了產(chǎn)品交付能力，“入庫(kù)噸位從200多噸提升到300多噸”。以下是項(xiàng)目正式運(yùn)行頭四個(gè)月各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，由此看出績(jī)效管理成效已初步顯現(xiàn)：