聚焦企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，將年度業(yè)務(wù)目標落地作為組織資源優(yōu)化配置依據(jù)、考核激勵機制設(shè)計的重要輸入，將影響員工績效產(chǎn)出的崗位履職、薪酬激勵、績效管理等高關(guān)聯(lián)的管理制度整合、聯(lián)動閉環(huán)設(shè)計，將員工的關(guān)注點與企業(yè)的關(guān)注點有機的結(jié)合，從而驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營目標的有效落地。

戰(zhàn)略目標與績效管理脫節(jié)、與組織資源配置脫節(jié)；

經(jīng)營目標完成與否是經(jīng)營層的事，與員工無關(guān)；

考核成績都不錯，但公司業(yè)務(wù)目標并沒有達成；

公司目標是否達成或超額完成，與員工收入關(guān)聯(lián)不大；

目標總是完不成，但人工成本一直在增長；

P-O模型介紹

解決方案的工作邏輯

項目背景：ZB集團企業(yè)是合易戰(zhàn)略合作伙伴YY的核心供應(yīng)商，并由YY集團領(lǐng)導(dǎo)的推薦，合易開始接觸ZB，這是一家快速成長中飲品包裝制造企業(yè)，為國內(nèi)一流飲品企業(yè)提供產(chǎn)品及灌裝服務(wù)；伴隨業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，集團化管理、異地化管理、人力資源管理等提出新的挑戰(zhàn)，為了更好地支撐企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，構(gòu)建集團化的組織結(jié)構(gòu)、考核激勵機制已迫在眉睫。經(jīng)過診斷調(diào)研了解企業(yè)存在以下亟待解決的問題。

核心問題界定

1、集團結(jié)構(gòu)下的人力資源管理體系構(gòu)建缺失 

2、績效管理的體系化、標準化及有效性不足，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展指標缺失； 

3、薪酬、福利制度體系化、標準化、規(guī)范化缺失 ，價值分配缺乏有效的評價體系支撐；

4、集團部門職能與下屬企業(yè)部分管控職能界面模糊，上下溝通效率低下。

1、在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上，提升管理效率、管理質(zhì)量，最大程度挖潛資源整合效能； 

2、人力資源管理體系建設(shè)與優(yōu)化，更好的吸引人才、留住人才，提高人均勞效； 

3、通過科學(xué)的績效管理體系建設(shè)，強化組織執(zhí)行力、員工的責(zé)任擔(dān)當。 

1、從集團發(fā)展戰(zhàn)略目標澄清、解碼、分解入手，在了解集團管控模式的基礎(chǔ)之上，對集團組織結(jié)構(gòu)、職能定位、母子公子職責(zé)分工界面重點梳理優(yōu)化；

2、其次，聚焦業(yè)務(wù)目標分解構(gòu)建集團與各分子公司績效考核體系、同時結(jié)合企業(yè)文化倡導(dǎo)的核心價值觀，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型以及領(lǐng)導(dǎo)力評價體系；

3、構(gòu)建與績效結(jié)果掛鉤的薪酬激勵體系，從崗位職責(zé)分析、崗位價值評估、 到動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，對標同行薪酬標準，針對關(guān)鍵核心崗位設(shè)計有吸引力的薪酬水平，為吸引人才、促進業(yè)務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；

4、集團化福利政策設(shè)計，統(tǒng)一標準、規(guī)范運作、變剛性支出為彈性支出、以保健為主向激勵導(dǎo)向為主。

1、支撐戰(zhàn)略目標的集團化組織結(jié)構(gòu)搭建，增強母子公司職責(zé)界面的清晰度，集權(quán)與分權(quán)適度，既考慮了戰(zhàn)略資源的統(tǒng)籌與管控，又兼顧管理的效率提升。

2、建立聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展目標績效管理體系，從組織績效、到個人績效，目標層層分解，員工的自我管理意識加強、工作效率、質(zhì)量明顯改善；考核結(jié)果與績效工資掛鉤，干得好與不好，績效工資拉開差距。

3、聚焦崗位價值與績效貢獻的薪酬體系建立。拉大關(guān)鍵崗位與非關(guān)鍵崗位的收入差距，為人才保留、吸引奠定基礎(chǔ)；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化，強化個人收益與組織績效捆綁理念，動態(tài)績效薪酬比例加大。薪酬晉級與績效結(jié)果、技術(shù)等級晉升掛溝，充分體現(xiàn)能績導(dǎo)向設(shè)計理念。