王亞平，合易咨詢（集團(tuán)）機(jī)構(gòu)績效管理、人才管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)派咨詢專家，常年致力于基層政府、國有企業(yè)、民營企業(yè)的體制機(jī)制改革、組織變革研究，為上百家基層政府機(jī)構(gòu)、知名國企、規(guī)模民企提供常年顧問及咨詢服務(wù)。

1985年，英國政府委托主要的工業(yè)機(jī)構(gòu)，開展職業(yè)教育研究，界定國家統(tǒng)一的職業(yè)資格內(nèi)涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系引入中國，隨后將英國NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）文秘標(biāo)準(zhǔn)體系和資格證書作為首批引進(jìn)項目，并在北京外企服務(wù)總公司、華為公司進(jìn)行了先期試點。在此基礎(chǔ)上，從1998年開始，華為公司開始了任職資格管理體系的構(gòu)建工作，伴隨著華為的成功，任職資格管理在中國企業(yè)迅速發(fā)展，金蝶、用友、騰訊、阿里等知名公司先后導(dǎo)入，并不斷改善，對企業(yè)人才保留、發(fā)展、激勵起到了至關(guān)重要的作用。國內(nèi)其他企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系建設(shè)工作。

作為國有企業(yè)崗位、能力、績效三元薪酬分配體系中能力薪酬的重要支撐，《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》（人社廳發(fā)【2023】14號）對于職業(yè)發(fā)展通道、能力評價等做了明確的規(guī)定。企業(yè)要建立員工全職業(yè)周期的職業(yè)發(fā)展通道，合理確定員工等級晉升。新進(jìn)員工、成熟期員工在等級晉升發(fā)展上應(yīng)有區(qū)別對待，同時鼓勵逐步成長為專家權(quán)威，技術(shù)、技能類的職業(yè)通道最高可與內(nèi)設(shè)部門正職相當(dāng)，高精尖的高層次技術(shù)人才、高技能領(lǐng)軍人才可與企業(yè)高級管理崗相當(dāng)。還強(qiáng)調(diào)要設(shè)計不同職業(yè)發(fā)展通道間轉(zhuǎn)換制度，明確不同職位通道的橫向流動對應(yīng)關(guān)系，搭建集管理、技術(shù)、技能等全員職業(yè)發(fā)展通道，推進(jìn)各類人才全面可持續(xù)發(fā)展。能力的評價要包括知識標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)，能力評價結(jié)果將作為員工定級定薪依據(jù)。

企業(yè)所處行業(yè)不同、發(fā)展階段各異、規(guī)模大小不一，推行任職資格管理體系時要注意結(jié)合自身實際，量身定做，迭代優(yōu)化，預(yù)防陷入以下誤區(qū)。

誤區(qū)1：缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計。

基于工作的職位管理和基于能力的任職資格管理是人力資源開發(fā)與管理的兩大基石，任職資格管理體系的建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對于單體公司而言是公司層面的工作，對于集團(tuán)公司而言是集團(tuán)層面的工作，絕對屬于公司級或集團(tuán)級的重大項目，要獲得成功，非常有必要統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，并得到公司高層鼎力支持。從1998年開始，華為與NVQ（英國國家任職資格委員會）合作推行任職資格制度，當(dāng)時華為總裁任正非先生對任職資格管理給予很高期望并高度重視，“一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！?

實踐中，我們發(fā)現(xiàn)兩個普遍存在的情形：一是各部門或各下屬企業(yè)自行建立自己的一套任職資格管理體系；二是購并企業(yè)各自擁有自己的一套任職資格管理體系。這兩種情形下，彼此之間職位劃分、職級劃分（職級數(shù)量、定義、名稱）、職級標(biāo)準(zhǔn)、職級評定等存在很大差異，造成了人才管理標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，為人員跨單位流動造成障礙。

對于首次導(dǎo)入任職資格管理體系的企業(yè)，我們建議從根兒上做到總體立項、統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計，確保理念統(tǒng)一、方法統(tǒng)一、力量統(tǒng)一。對于上述兩種情形的企業(yè)，我們建議系統(tǒng)診斷、統(tǒng)一認(rèn)知、總體規(guī)劃、分步接軌。

誤區(qū)2：追求全員全職位和過于精細(xì)化。

市面上介紹任職資格的專業(yè)書籍、專業(yè)文章及培訓(xùn)課件基本上以華為、騰訊、阿里等大公司作為背景案例，加上有些企業(yè)在推行時直接照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的職位體系，在任職資格管理體系建設(shè)中全面全職位展開，而且職位拆分過細(xì)、陷入了過于精細(xì)化的誤區(qū)。結(jié)果不但增加時間成本和管理成本，而且增加了開發(fā)難度，加上某些職位類別人數(shù)相對較少，內(nèi)部不易區(qū)分，也難以與其他職位類別形成對比，還容易引發(fā)內(nèi)部的不公平感。

為了有效規(guī)避該誤區(qū)，建議首次導(dǎo)入任職資格管理體系的企業(yè)，特別是規(guī)模不大的中小企業(yè)，優(yōu)先選擇處于主價值創(chuàng)造鏈條上并且人數(shù)較多（含3-5年規(guī)劃增加人數(shù)）的職位類別進(jìn)行突破。

我們知道從小企業(yè)到大企業(yè)的發(fā)展過程，是分工深度逐漸加強(qiáng)的過程。小企業(yè)里的人肯定是多面手，幾十個人需要完成很多任務(wù)，意味著一個人做的工作非常有寬度。大型企業(yè)的分工程度就很高，組織的規(guī)模越大，在每個細(xì)小的職種上就可以養(yǎng)活一群人。這也意味著，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)可以逐步將更多的職位類別納入任職資格管理體系。

誤區(qū)3：任職資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。在任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的建立過程中，經(jīng)常犯的錯誤有兩個。第一，片面追求任職資格標(biāo)準(zhǔn)維度的全面性。比如，有的企業(yè)建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)的核心目標(biāo)是配套能力薪酬實現(xiàn)人才保留和激勵，花大力氣建立了包括知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)、行為標(biāo)準(zhǔn)、成果在內(nèi)的系統(tǒng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，不僅帶來了認(rèn)證測評時很大的工作量，而且由于素質(zhì)、技能等方面測評區(qū)分度不容易界定，等級評定的實際區(qū)分度效果并不好。如果單純應(yīng)用于能力薪酬，我們建議重點開發(fā)成果、關(guān)鍵行為、經(jīng)驗、關(guān)鍵知識和技能等維度即可，隨著任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用的拓寬，可以逐漸增加完善。第二，照搬一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行“二次開發(fā)”，結(jié)果造成標(biāo)準(zhǔn)完全脫離企業(yè)實際情況，帶來的結(jié)果就是在資格評定過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，只好放棄評定工作，半途而廢。關(guān)于任職資格具體標(biāo)準(zhǔn)我們建議還是要結(jié)合企業(yè)的實際并結(jié)合戰(zhàn)略需要適度前瞻，開發(fā)完標(biāo)準(zhǔn)后，可以開展一次驗證性測評，驗證標(biāo)準(zhǔn)的合理性并對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正。具體操作要點為：各專業(yè)組根據(jù) “心理標(biāo)準(zhǔn)”抽取不同層級樣本人員，嚴(yán)格根據(jù)模型測評，將測評結(jié)果與“心理標(biāo)準(zhǔn)”對照，分析差異原因，修正模型。

基于能力的任職資格管理是人力資源開發(fā)與管理的基石，為了確保任職資格管理體系建設(shè)成功，需要從公司/集團(tuán)層面系統(tǒng)規(guī)劃，在推行時優(yōu)先關(guān)鍵核心職位并且做到粗細(xì)有度，最后應(yīng)關(guān)注任職資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性。

—END—