比較著名的采用扁平化結(jié)構(gòu)的企業(yè)，一個是花旗銀行，一個是中國的國家電網(wǎng)。

花旗銀行它是采用矩陣式的這種管理結(jié)構(gòu)，通過總裁直接向董事會負責，總裁之下是執(zhí)行副總裁以及決策支持系統(tǒng)，執(zhí)行副總裁下面設若干個區(qū)域高級副總裁，分別負責各區(qū)域分支機構(gòu)的業(yè)務營銷與管理，區(qū)域高級副總裁之下按照產(chǎn)品線設若干的職能部門，管理層級建立信息系統(tǒng)以及全行業(yè)的評價考核系統(tǒng)，實行目標管理制。

花旗銀行實行這種矩陣式的結(jié)構(gòu)化管理達到了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。從管理體系上，總部對分行執(zhí)行分權(quán)型的管理，分行實行獨立核算，管理層次扁平化。西方銀行普遍實行總行為統(tǒng)一法人的組織形式，總行對下屬分行授權(quán)管理，分行作為經(jīng)營中心行使授權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)營管理權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)能夠保證資源的優(yōu)化匹配，提高各分行的經(jīng)營效率進而實現(xiàn)整體利益的最大化。

第二個公司是國家電網(wǎng)公司，國家電網(wǎng)公司自成立之日起就與下屬企業(yè)之間建立了母子公司體制。由于歷史原因公司存在著管理層級過多、管理鏈條較長、核心業(yè)務管理不專業(yè)的問題，阻礙了企業(yè)整體的發(fā)展。因此公司迫切的需要進行體制改革，加強集約化的管理，實行這種集團管控以破除管理體制的障礙。

2006年，國家電網(wǎng)公司確定了轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式和公司發(fā)展方式的戰(zhàn)略途徑。

2007年推出了全面的集團化、集約化、精益化、標準化建設的工作要求。

2009年，提出了人、財、物集約化管理的三集體系。

2010年提出了建設大規(guī)劃、大建設、大檢修、大運行、大營銷五大體系。

國家電網(wǎng)公司的三集、五大體系以集約化、扁平化為主要的改革方向，加強人、財、物要素資源管理的系統(tǒng)性和統(tǒng)一性，圍繞電網(wǎng)五大業(yè)務流程進行再造，改革組織結(jié)構(gòu)，實行扁平化管理。

改革之后國家電網(wǎng)公司的價值創(chuàng)造能力進一步的提升，核心競爭優(yōu)勢增強，提升了企業(yè)整體的管理水平，提升了企業(yè)快速適應環(huán)境的能力以及節(jié)約了企業(yè)成本，提高了盈利水平。

那么企業(yè)如何實行這種組織結(jié)構(gòu)的扁平化呢？

組織結(jié)構(gòu)的有效運行需要較高的人員能力和強大的信息系統(tǒng)作為支撐，可以從以下幾個層面進行這種優(yōu)化整合。

第一個層面就是以用戶需求為中心進行業(yè)務流程的再造，互聯(lián)網(wǎng)時代用戶占據(jù)市場的主導地位，用戶需求呈現(xiàn)個性化的特征。根據(jù)美國著名管理大師邁克爾·哈默先生提出的BPR理論：企業(yè)必須充分掌握客戶信息、準確把握客戶需求，在了解客戶價值驅(qū)動因素的基礎上分析企業(yè)的各項活動是否具有價值，并進一步判斷各項價值給企業(yè)所帶來的利潤。企業(yè)應該以改造對象為中心、以關(guān)懷客戶的需求和滿意度為目標進行業(yè)務的流程再造，快速的響應客戶個性化的需求，提高整體的客戶滿意度，才能建立長久的競爭優(yōu)勢。

第二個其實就是職能下移和授權(quán)，提高應對效率，企業(yè)應該由領(lǐng)導層級對下屬層級進行授權(quán)。比如人力資源工作、物流倉儲工作、計劃調(diào)度工作、財務管理工作等，都應該下放到事業(yè)部和各分子公司。這樣，企業(yè)能夠減少管理層級、增加管理幅度、極大簡化流程、提高了整體的工作效率。企業(yè)進行授權(quán)時應該遵循的基本原則：重要性原則、適度性原則及責權(quán)一致原則、差級授權(quán)原則。因此，一些由企業(yè)高層統(tǒng)一管理可提高效率和安全性的職能等可以留在高層或者是上一級高級管理層。

第三個特點是以團隊管理代替部門管理，弱化部門之間的距離。建立金字塔式結(jié)構(gòu)的依據(jù)和基礎是部門職能，重點是部門分工以及各部門之間的工作效率的提升。建立扁平化結(jié)構(gòu)的依據(jù)和基礎是業(yè)務流程，重點是連續(xù)性的業(yè)務和系統(tǒng)性的組織。

部門職能的界限更加模糊；扁平化組織通過團隊式的管理，將各類的知識、系統(tǒng)、信息進行整合、分析、利用，從而直接面對市場和客戶，創(chuàng)造更大的價值。

第四個層次就是打破部門界限。在企業(yè)中我們需要不斷地圍繞業(yè)務流程建立機構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門限制，使他們能夠進行互相滲透。信息、資源、概念、思維隨著流程的這種進行，在部門之間進行流動，從而有效的實現(xiàn)跨部門之間的合作。

第五點是不斷學習，完成自我組織再造，維持競爭力。美國學者彼得·圣吉在《第五項修煉》書中提出了學習型組織管理的這個概念，面對劇烈變化的這種外界的環(huán)境，組織應力求精簡扁平化，終生學習彈性應對，不斷進行自我組織再造，以維持競爭力。

扁平化組織的這種管理層級的減少、管理幅度的增加，給予成員更充分的授權(quán)。決策中心的這種下移，要求大部分的組織成員在面對市場時具有快速的決策和高效執(zhí)行的能力，對成員的個人素質(zhì)提出了更高的要求，要達到扁平化的組織的工作效能需要員工具備更強大的學習能力，實現(xiàn)員工知識的更新，保持企業(yè)整體的創(chuàng)新能力，使企業(yè)的效益能夠更快提高。

第六點是通過這種信息化的建設為管理提供支撐。組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著人員管理幅度擴大，信息傳遞加速，企業(yè)會不斷涌現(xiàn)出新的管理需求，為滿足這些需求為扁平化提供整體的這種技術(shù)支撐，企業(yè)需要注重這種計算機和網(wǎng)絡技術(shù)的應用，實現(xiàn)信息化的建設，實現(xiàn)信息與知識的充分共享，使員工能夠突破辦公場所的限制，讓辦公和管理觸手可及，加快企業(yè)的這種反應速度和運作效率。

互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的需求是快速變化的，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)革命使得企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，為了適應這些變化企業(yè)就需要對組織結(jié)構(gòu)進行扁平化的改革或者是重新設計，使得組織變得更加的靈活、敏捷、快速、高效，從而在變化莫測的市場競爭中利于不敗之地。

德魯克曾經(jīng)做出過一個預測：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制的組織，而是逐漸會轉(zhuǎn)向這種扁平化的結(jié)構(gòu)組織。

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