大家好，今天我們將討論一下互聯(lián)網(wǎng)化趨勢下企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入一個嶄新的發(fā)展階段，應(yīng)用創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，跨界融合范圍持續(xù)在擴大。在這樣的一個背景下企業(yè)發(fā)展要與社會的發(fā)展相適應(yīng)就要加深互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)也需要進行一定的變革，使組織變得更加敏捷、高效，從而使企業(yè)在變化莫測的市場競爭中處于不敗之地。

傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)一般情況下都是自上而下的這種金字塔式的這種結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下縱向管理層級之間等級是非常明確的，橫向的職能部門之間的這種界限也是清晰的，形成了分工精細的職能層級式的組織。金字塔式的這種結(jié)構(gòu)也是目前被大多數(shù)企業(yè)所采用的。

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大的變化，這就導(dǎo)致了在金字塔式結(jié)構(gòu)下，復(fù)雜的中間管理層阻礙著信息的有效傳遞，降低了企業(yè)的決策質(zhì)量；精細的分工和延伸的等級制度壓抑了員工整體的創(chuàng)造能力，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就顯得笨重而缺乏靈活性，難以滿足新形勢下的企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要。

華為公司是進行組織結(jié)構(gòu)改革成功的范例之一。1998年起為了提升企業(yè)整體素質(zhì)、改造自身的業(yè)務(wù)流程、整合組織結(jié)構(gòu)，由直線型、職能型向流程型組織轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型后華為形成了流程固化、人員演化的模式。如今華為還在不斷地推進這種管理和組織結(jié)構(gòu)變革以提高效率、激活組織。

作為古典管理理論的代表性人物韋伯提出過建立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循的一些原則，這些原則適用于相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。其中韋伯提出了科層制，就是咱們常用的金字塔式結(jié)構(gòu)。依職業(yè)和職位進行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式。但是互聯(lián)網(wǎng)時代外部環(huán)境和用戶的需求變化多端，應(yīng)用于穩(wěn)定外界環(huán)境中的這種傳統(tǒng)金字塔式的結(jié)構(gòu)弊大于利。

二十世紀的六十年代末七十年代初，在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上衍生出了一個理論叫做權(quán)變理論。權(quán)變就是權(quán)宜應(yīng)變，該理論認為每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件各不相同，而在管理活動中不存在適用于任何情景下的這種原則和方法，所以成功管理的關(guān)鍵在于組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。

根據(jù)權(quán)變理論，組織是一個進行有機管理的開放式系統(tǒng)，滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)在變化的經(jīng)營環(huán)境中就需要進行重組，增加不同的子系統(tǒng)分散職能，以適應(yīng)新的環(huán)境。在多變的環(huán)境中企業(yè)需要收集、整合、分析各類的信息和數(shù)據(jù)，根據(jù)內(nèi)、外部實際情況對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以更加靈活的結(jié)構(gòu)和體制適應(yīng)環(huán)境和市場。

我們一開始說了這個金字塔式的結(jié)構(gòu)顯得比較臃腫，帶來了很多問題，那么具體有哪些呢？

企業(yè)會出現(xiàn)管理層級較長、決策流程較慢的現(xiàn)象，上下級之間、部門之間都缺乏及時的溝通，導(dǎo)致各層級之間的信息傳遞不暢，市場進展緩慢，這種信息交流不暢其實是企業(yè)決策失誤的一個重要原因。

第二個問題就是無法培養(yǎng)綜合型的人才。由于各層級的員工的工作范圍僅限在自己的領(lǐng)域，對于企業(yè)的其他部門的業(yè)務(wù)狀況以及企業(yè)文化缺乏具體的認知，技能單一、適應(yīng)性差、整合能力差、缺乏全面的視角。因此，他們很難成為這種綜合性的人才，同時專業(yè)分工會使員工專注于某一個領(lǐng)域作業(yè)的效率提升而忽視了整個企業(yè)的效率和企業(yè)組織的使命。

第三個問題就是無法真正連接到用戶,適應(yīng)外界的環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的商業(yè)流加速，市場環(huán)境和用戶環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)的任何市場行為都需要以用戶為導(dǎo)向，這要求企業(yè)具有快速的應(yīng)對市場能力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，高層權(quán)威決定企業(yè)方向，同時如果市場信息的傳達速度無法與其變化的速度進行匹配。中心化的決策機制是很難對接多層次、多角度的這種市場需求的，所以企業(yè)無法真正的連接用戶，適應(yīng)外界的環(huán)境。

在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)要適應(yīng)這種多變的市場就要對組織結(jié)構(gòu)進行改革，讓組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化有明顯的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的信息資源能夠有效利用，從而使運行成本降低提升運行效率。

我們首先來說一下什么叫做扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是一種緊湊的、橫向扁平狀的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權(quán)，企業(yè)對內(nèi)、外部環(huán)境的變化能夠做出及時的調(diào)整。

扁平化組織第一個特點就是以工作流程為中心，職能部門的職責隨時進行淡化，公司的組織結(jié)構(gòu)圍繞著有明確目標的核心工作流程建立；而再造的工作流程以用戶需求為中心，大大提升了企業(yè)對市場和顧客的反應(yīng)速度以及滿足市場與用戶需求的這種能力，業(yè)務(wù)流程的再造實現(xiàn)了扁平化管理的關(guān)鍵。

第二個特點就是縱向管理層次簡化。組織扁平化要求企業(yè)簡化繁瑣的這種管理層次，削減中層管理者，實現(xiàn)簡潔的責、權(quán)、利關(guān)系，使企業(yè)指揮鏈最短，有效的提升組織的運營效率。

第三個特點就是管理幅度擴大。擴大管理幅度意味著每一層的管理動作大幅縮減，企業(yè)將部分決策權(quán)下放，以團隊作為基本的工作單位自主做出決策，匹配相應(yīng)的責、權(quán)、利，讓各工作單位充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。

扁平化的第四個特點就是取代現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)通訊。企業(yè)內(nèi)部之間、企業(yè)與企業(yè)之間主要通過電子郵件、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化的工具進行溝通，信息傳遞不易失真，大大提升了管理效率，組織能夠更快的對信息做出反應(yīng)，實現(xiàn)真正的動態(tài)管理。