集團(tuán)化管理模式梳理與澄清
集團(tuán)化管理模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過集團(tuán)管理功能的界定以及各職能部門的職能定位、母子公司管理職責(zé)、流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容。
集團(tuán)化管理模式梳理與澄清的作用和意義是什么
1、集團(tuán)化管理是企業(yè)有效應(yīng)付產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸和跨地域、多元化經(jīng)營(yíng)局面的必然選擇；
2、在集團(tuán)化管理中，母子公司關(guān)系往往是集團(tuán)化管理的難點(diǎn)，也是造成“責(zé)任沒人負(fù)，利益人人爭(zhēng)”的根本原因。子公司缺乏先進(jìn)的管理模式，或其管理模式與集團(tuán)公司不匹配，也會(huì)造成組織效能的低下，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏支撐;
3、隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要通過集團(tuán)管理模式的梳理與澄清，來確定到底集團(tuán)該承擔(dān)哪些責(zé)任，下屬分/子公司又該具有哪些職能與權(quán)限？集團(tuán)應(yīng)當(dāng)如何定位總部的管理功能？
集團(tuán)化管理模式梳理與澄清設(shè)計(jì)思路
集團(tuán)化管理模式梳理與澄清設(shè)計(jì)的整體方案
集團(tuán)化管理模式梳理與澄清項(xiàng)目實(shí)施流程
集團(tuán)化管理模式梳理與澄清項(xiàng)目收益
1、通過集團(tuán)化管理模式的梳理與澄清，可以幫助企業(yè)合理設(shè)置集團(tuán)公司與所屬分子公司的管理與運(yùn)營(yíng)框架，明確界定集團(tuán)公司部門職能與崗位職責(zé)、分子公司科室職能與崗位職責(zé)，理順了集團(tuán)與分子公司的職責(zé)權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系；
2、通過集團(tuán)化管理模式的梳理與澄清可以充分發(fā)揮集團(tuán)公司指揮、協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督功能，強(qiáng)化分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)運(yùn)作、生產(chǎn)保障功能，使集團(tuán)、分子公司的經(jīng)營(yíng)層及各級(jí)管理者各司其職，組織工作流程清晰、暢通高效，決策迅速；
3、集團(tuán)化管理理順后，幫助企業(yè)以目標(biāo)為線，以計(jì)劃為綱，通過集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)→集團(tuán)各職能目標(biāo)→分子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)→分子公司各職能目標(biāo)→員工個(gè)人目標(biāo)的逐級(jí)分解落實(shí)，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行效率。
4、另外通過集團(tuán)化管理模式梳理與澄清，可以明確對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核與激勵(lì)；明確對(duì)委派子公司人員的選拔、聘任與管理；明確集團(tuán)與子公司人力資源功能模塊的銜接；明確各子公司之間人事管理方面的關(guān)聯(lián)。
分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理
什么是分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理
分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理就是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及文化落地的需要，結(jié)合各分子公司的戰(zhàn)略定位差異，兼顧當(dāng)期各分子公司所處行業(yè)與發(fā)展階段不同，進(jìn)行業(yè)務(wù)單元的價(jià)值分析、價(jià)值評(píng)估，對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)層的設(shè)計(jì)差異化的短期、中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)分子公司經(jīng)營(yíng)層在各自不同的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)上盡最大可能創(chuàng)造更高的價(jià)值。同時(shí)，設(shè)計(jì)針對(duì)性的年度及任期的考核方案，用于評(píng)估價(jià)值的創(chuàng)造及價(jià)值的兌現(xiàn)的依據(jù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)層管理，除了物質(zhì)激勵(lì)，更需要行為的引導(dǎo)，通過對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估、反饋、培養(yǎng)，以提升經(jīng)營(yíng)層的領(lǐng)導(dǎo)力。
為什么要做分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理
1、 集團(tuán)化企業(yè)下屬分子公司眾多，情況各有不同，不停業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段的分子公司，需要設(shè)計(jì)差異化、有針對(duì)性激勵(lì)考核方案；
2、 通過一種統(tǒng)一的評(píng)價(jià)模式，規(guī)范分子公司經(jīng)營(yíng)層的行為模式，統(tǒng)一大家的思想，構(gòu)建符合主流文化的價(jià)值觀體系；
3、 通過分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理設(shè)計(jì)，讓分子公司經(jīng)營(yíng)層主動(dòng)、自發(fā)的確定切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，而不是討價(jià)還價(jià)；
4、 避免子公司經(jīng)營(yíng)層的短視行為，不僅保證當(dāng)期盈利還要保持公司的長(zhǎng)期、穩(wěn)健發(fā)展；
分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路
分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理的整體設(shè)計(jì)方案
找到了各子公司的激勵(lì)點(diǎn)后，需要將子公司經(jīng)營(yíng)層的收入與激勵(lì)點(diǎn)有效關(guān)聯(lián)起來，通過薪酬與績(jī)效的有效關(guān)聯(lián)即保證短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，也要激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)層著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)健發(fā)展。這就需要在子公司經(jīng)營(yíng)層的薪酬中相應(yīng)設(shè)置體現(xiàn)短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)的模塊，并根據(jù)任期或業(yè)績(jī)周期設(shè)定延期發(fā)放周期。同時(shí)，組織對(duì)經(jīng)營(yíng)層年度及任期的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層規(guī)范自己的職業(yè)行為，認(rèn)同公司統(tǒng)一的價(jià)值觀體系，通過測(cè)評(píng)、反饋、自省、優(yōu)化，培養(yǎng)，提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，為集團(tuán)戰(zhàn)略及文化的落地，提供有力的支撐。
分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理設(shè)計(jì)實(shí)施流程
分子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)與績(jī)效管理項(xiàng)目收益
1、通過全面診斷調(diào)研，幫助企業(yè)全面剖析管理現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)切合實(shí)際的子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)模式和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；
2、從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，設(shè)計(jì)能夠激勵(lì)各分子公司主動(dòng)、自發(fā)開展經(jīng)營(yíng)工作的激勵(lì)方案；
3、對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中行為的評(píng)價(jià)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)層自我的完善，從而完成更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，為戰(zhàn)略及文化的落地提供有效的支撐。
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