流程管理，也并不是一個(gè)很新的概念，從大工業(yè)時(shí)代以來，那么流程管理都是管理學(xué)中一個(gè)非常重要的一個(gè)領(lǐng)域。關(guān)于流程的三個(gè)問題，第一個(gè)問題就是說為什么青年工作者一提到流程管理總是覺得非常的枯燥，主要原因是大家接觸的非常多，不管是組織結(jié)構(gòu)圖、人員配置圖、崗位說明書、作業(yè)指導(dǎo)書或者說各種SOP的體系或者文件，在實(shí)際運(yùn)用的過程中效果怎么樣，都是可以商榷的。從這個(gè)角度說，流程圖也好，流程報(bào)告也好容易淪為一些形象工程、面子工程或者跟風(fēng)工程。導(dǎo)致越是熟悉的東西反而認(rèn)識(shí)不到它的價(jià)值，往往會(huì)輕視流程，把流程當(dāng)做一個(gè)枯燥但必須遵守的一個(gè)步驟和方法。

所謂的流程的6個(gè)要素就是從輸入資源然后經(jīng)過中間的若干活動(dòng)，相互作用最后輸出一個(gè)結(jié)果，到達(dá)顧客終端，在顧客這邊產(chǎn)生客戶價(jià)值形成一種反饋。

第二個(gè)問題我引用了一個(gè)學(xué)者的話，哈佛商學(xué)院的一個(gè)教授他寫了一本書非常的有名，叫做創(chuàng)新者的窘境，里面提到了兩句話，第一句話是流程的作用至關(guān)重要，流程是一個(gè)機(jī)構(gòu)只可意會(huì)不可言傳的文化中至關(guān)重要的一部分。第二句話就是說流程是無形的啊，為公司所有流程是有解決問題的成百上千個(gè)微小決策逐漸形成的流程，對(duì)于戰(zhàn)略而言至關(guān)重要，卻不容易被人復(fù)制?？死锼固股f流程在日常生活中也在發(fā)揮作用，同時(shí)又不容易被人復(fù)制，那么他是怎么得出這個(gè)結(jié)論的呢？我們可以看一個(gè)例子，生產(chǎn)過程中管理的這種思維和實(shí)踐，豐田是精益管理的一個(gè)代表，他一直都很歡迎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去參觀他們的工廠，你可以到豐田的生產(chǎn)車間去了解豐田是怎么制造汽車的，可以看到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至還會(huì)解答你所提出的問題。在這種激烈的環(huán)境下，豐田他一方面沒有避免讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解自己的信息，還主動(dòng)的敞開大門，他這種做法我們?cè)趺磥砝斫猓?/span>

第三個(gè)問題就是VUCA時(shí)代什么流程是恒定的？這個(gè)時(shí)代它是多變的、不確定的、復(fù)雜的、界限模糊的。在這么一個(gè)時(shí)代的背景下流程他為什么也在不斷的發(fā)生變化？第一個(gè)層面就是戰(zhàn)略目標(biāo)，用差異化的目標(biāo)定位去獲取你的用戶，創(chuàng)造一種可以去生產(chǎn)價(jià)值的邏輯，這種創(chuàng)造價(jià)值的邏輯它是隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而調(diào)整的，戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，你所采取的業(yè)務(wù)模式也有所區(qū)分。在這個(gè)業(yè)務(wù)模式的下一級(jí)才是業(yè)務(wù)流程，就是把輸入轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的輸出，隨著業(yè)務(wù)模式的改變而改變。那么最后就是作業(yè)程序，他可能就是一些具體的操作方法，不太受戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的影響。我們可以看到，業(yè)務(wù)流程它是介于戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、作業(yè)程序之間。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的越多，你的業(yè)務(wù)模式調(diào)整的越快，那么你的業(yè)務(wù)流程自然也就發(fā)生了變化。那么在這樣的一個(gè)背景下，我們什么樣的流程才是恒定的？什么樣的流程管理他才是有價(jià)值的？

流程設(shè)計(jì)他是創(chuàng)造客戶價(jià)值的一個(gè)選擇和決策，你的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地進(jìn)行調(diào)整，您的業(yè)務(wù)模式也可以推陳出新，在這樣的背景下，你的流程必然要變。你的戰(zhàn)略也好，你的業(yè)務(wù)模式也好，你到底是圍繞什么進(jìn)行調(diào)整？就是客戶價(jià)值，不斷的去滿足客戶的需求。我們認(rèn)為流程設(shè)計(jì)它很枯燥，也沒有價(jià)值，因?yàn)槲覀兛梢匀ツ７?，可以?/span>copy，甚至可以去抄襲。但是如果你就認(rèn)為流程設(shè)計(jì)就是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，不是去炫耀企業(yè)自身，就像我們常說客戶只是想在墻里面釘上一個(gè)釘子，你非得要送給他一個(gè)鉆孔機(jī)，并沒有為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，這個(gè)就是對(duì)自我的一種炫耀。流程他既不是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攀比，也不是去炫耀企業(yè)能力，他最重要的是要?jiǎng)?chuàng)造客戶的價(jià)值，本質(zhì)上他就是一種只可意會(huì)、不可言傳的一種文化。只有為客戶服務(wù)、使客戶價(jià)值最大化的這種文化才能夠體現(xiàn)出企業(yè)真正的價(jià)值，和其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來。

我們知道藍(lán)海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略，他最大的區(qū)別就是藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)它是一種指定消費(fèi)，你一旦進(jìn)入紅海戰(zhàn)略的話，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常的多，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度非常的高，那么在這種情況下客戶的消費(fèi)他是一種隨機(jī)消費(fèi)。你要想獲得利潤(rùn)，你必須讓別人對(duì)你進(jìn)行指定消費(fèi)，但這種壟斷不是靠權(quán)利、政策，是靠你自身的實(shí)力。能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，才能夠獲得這些壟斷利潤(rùn)。硅谷著名的投資人彼得蒂爾，他就提到：真正的利潤(rùn)是壟斷的利潤(rùn)。

這邊有一個(gè)例子，新加坡機(jī)場(chǎng)剛建成的時(shí)候，高層對(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的CEO就說：“你的KPI就是乘客乘坐的航班到達(dá)機(jī)場(chǎng)之后，一直到他們進(jìn)入酒店房間他需要的時(shí)長(zhǎng)。”對(duì)于CEO而言可能有些勉為其難，他只能控制機(jī)場(chǎng)內(nèi)的流程，乘客到達(dá)酒店取決于交通狀況，但是新加坡機(jī)場(chǎng)的高層都堅(jiān)持要做到這一點(diǎn)，后來只能設(shè)計(jì)一套調(diào)度體系，把乘客快速的送到汽車?yán)锩妫缓笞屗麄兺ㄟ^市中心，快速的進(jìn)入酒店，把滿足客戶需求、創(chuàng)造客戶價(jià)值發(fā)揮到了淋漓盡致。

一家超市他要給客戶最好的一種體驗(yàn)，他的經(jīng)理是如何去向他的員工去傳達(dá)這種優(yōu)質(zhì)、高效服務(wù)的理念的呢？他就說：“如果客戶從我們超市買了一個(gè)吸塵器拿回去以后要回來退，不要管是什么原因幫他退了就完了。”那么，最關(guān)鍵的是呢，我們這個(gè)超市還不賣吸塵器，拿了別人家買的一個(gè)壞掉的吸塵器到我們家來退，我們還給他退掉，就是為了讓員工能夠認(rèn)識(shí)到什么叫做最大限度滿足客戶的需求。流程的設(shè)計(jì)一定要圍繞這個(gè)點(diǎn)來進(jìn)行打造。

比如海底撈，門檻很低的一個(gè)餐飲行業(yè)，但能夠做到現(xiàn)在就是靠他的以客戶為中心，他重點(diǎn)考核三項(xiàng)，一個(gè)是顧客的滿意度，一個(gè)是員工的積極性，還有一個(gè)是門店對(duì)于干部的培養(yǎng)。其他的餐飲行業(yè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)容，比如說銷售額、營(yíng)業(yè)收入、翻臺(tái)率或者對(duì)于員工的差錯(cuò)率等等之類的，他就不作為重點(diǎn)來進(jìn)行考核。在這個(gè)海底撈的創(chuàng)始人張勇看來，只要你的客戶滿意度很高，你只要員工積極性很高，然后你把這個(gè)干部隊(duì)伍培養(yǎng)的很好，關(guān)于營(yíng)收的問題、關(guān)于銷售額的問題，這個(gè)不是員工能夠決定的。

顧客滿意度怎么考核呢？他就經(jīng)常外聘一些人員隨機(jī)的到一些門店進(jìn)行消費(fèi)，然后把他們這種體驗(yàn)給記錄下來，這其實(shí)也是很簡(jiǎn)單，很便捷，但效果會(huì)很好。

下面呢就是星巴克，排隊(duì)的時(shí)候他不是采用豎排的方式，他是采用橫排的方式，可以讓顧客在點(diǎn)單之前可以先看一看有什么新的產(chǎn)品，還可以讓員工和顧客進(jìn)行近距離的交流，打發(fā)等待的這種焦躁的心情，這個(gè)也是一種流程上的一種管理。

比如滴滴，在業(yè)務(wù)模式上，他以一種非常好的業(yè)務(wù)模式重新定義了出租車，他是一個(gè)時(shí)代的企業(yè)但是他在流程管理的過程中確實(shí)存在一些問題，比如順風(fēng)車乘客被殺案件。在客服和報(bào)警人和公安系統(tǒng)對(duì)接的過程中，確實(shí)存在很大的流程管理上的問題，都是需要進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)的。

下一個(gè)就是戴爾，他當(dāng)年能夠在電腦行業(yè)異軍突起就是靠他的這種直銷模式，也有一本書叫戴爾直銷，沒有中間商賺差價(jià)，把庫存對(duì)占?jí)嘿Y金的成本管控到最低，這個(gè)是他業(yè)務(wù)流程上的一種優(yōu)勢(shì)。那么為什么現(xiàn)在可能戴爾勢(shì)頭沒有那么猛烈了呢？因?yàn)橄M(fèi)者使用的體驗(yàn)成為了核心的一個(gè)訴求，戴爾可能在這方面不如蘋果。

最后一個(gè)我很想講一講就是神舟電腦，為什么提到他呢？這是我上大學(xué)的時(shí)候買的第一臺(tái)電腦我買了他以后呢，感覺好像有點(diǎn)小毛病，我就想著跟專賣店聯(lián)系就是說能不能來上門幫我維修一下，反正整個(gè)維修過程，體驗(yàn)非常的不好，問題好像也沒有解決。這種情況下呢，我當(dāng)時(shí)說你們神舟電腦不能這樣做生意啊，你們這樣做生意可能會(huì)以后會(huì)沒顧客或者沒朋友的。但是他客服人員說了一句什么呢？說：“我們神州不靠你這一個(gè)客戶吃飯”現(xiàn)在都記得這句話，那么現(xiàn)在大家看看神舟現(xiàn)在在哪里。所以你不把顧客當(dāng)回事現(xiàn)實(shí)會(huì)對(duì)你進(jìn)行啪啪的打臉。

再重復(fù)一下啊，戰(zhàn)略目標(biāo)在調(diào)整，業(yè)務(wù)模式也在不斷的創(chuàng)新，流程要跟著變，那么流程設(shè)計(jì)的過程中有什么不變的呢？就是創(chuàng)造客戶價(jià)值，這一點(diǎn)是不變的。