如何讓你的流程設計更加的貼合客戶的需要、創(chuàng)造客戶價值？大家知道小米他能夠取得今天的成績，進入的是一種粉絲經(jīng)濟，把客戶放在一個非常重要的位置。小米他是一種差異化的戰(zhàn)略定位，他提出我不可能為每一位消費者生產(chǎn)產(chǎn)品，我只為70%的主流的使用者，通過這種工藝的改進或者流程的改進去滿足他們的需求，這也是小米圍繞著他的客戶需求來進行設計調整。除了小米之外，我們知道華為那么大的業(yè)務量，它的流程是非常的復雜的。華為最早的流程是從IBM借鑒過來的，當年任正非為了學習國際先進的經(jīng)驗找IBM的咨詢團隊來幫他們打造了IPD的一種思維、一種觀念、一種模式、一種體系、一種工具甚至還有背后的這種信息化、這種ＩＴ技術。當時華為的基礎可能比較薄弱，一下子從ＩＢＭ那邊引進一個這么復雜的集成產(chǎn)品、開發(fā)流程能不能運營的起來。那么當時任正非的回答就是這9個字：先僵化，后固化，再優(yōu)化。

未來的勝利是極簡的勝利。就外部極簡單，內部極復雜，復雜留給自己，方便留給別人。未來我們要做到的就是極簡的網(wǎng)絡、極簡的商業(yè)模式、極簡的組織結構、極簡的流程，什么都極簡就是收入極多。外部及復雜又是一種自我的炫耀，小米、華為他們在產(chǎn)品設計過程中的一個核心就是滿足客戶的需求，不斷的創(chuàng)造客戶價值讓客戶對自己的產(chǎn)品和服務進行指定品牌的消費從而獲得壟斷利潤，實現(xiàn)一種藍海戰(zhàn)略。

流程管理他是一個渠道，知識管理才是一個活水。人的能力的提升有三個階段一個是系統(tǒng)的學過，一個是系統(tǒng)的做過，還有一個就是系統(tǒng)的總結。總結他所得出來的就是知識，他對于流程是一種支撐性的作用，是一種本源性的作用。系統(tǒng)的總結就是知其然，知其所以然。如果你只是告訴員工該這樣做，不告訴他為什么這樣做，你所追求的就是一種工具價值，員工肯定認為流程是枯燥的；如果讓他知道背后的原因是什么，意義和價值是什么，感覺就完全不一樣了。

你說小馬十分鐘之內趕快把這個材料傳給我，如果你補充一句，客戶可能半個小時以后就要過來了，我們要提前準備一下。那你就讓員工知道你這么對她要求的原因是為了更好的服務客戶，那他工作的積極性和主動性就完全不一樣。他只有知道為什么這么做，他才愿意這么做，才能夠做的好。

比如我們就以這個人力資源規(guī)劃流程為例，三定方案就是先定了崗位，然后定編制，然后定人員，不可以因人設崗。但是現(xiàn)在呢有一些咨詢公司或者有一些學者就提出來要先定人員再定崗位再定編制，就是要因人設崗。為什么會發(fā)生這么大的一個流程管理的一個變化呢？就是因為他背后的理念和知識已經(jīng)發(fā)生了變化。

在工業(yè)時代人就是一個工具，但是現(xiàn)在我們強調的是人的價值。同樣的崗位、職位、角色，但是不同的人去做的時候，那效果就完全不一樣。所以在這個時代，人們也愿意去發(fā)揮自己的個性化的、差異化的這種功能。這種情況下找到人可能比你先把崗位定下來更加關鍵。

可以看一下騰訊的這個例子，財經(jīng)作家吳曉波寫的《騰訊傳》里面也提到騰訊如何安置傳奇的工程師張小龍，因為張小龍本人不想去深圳去工作,騰訊就專門成立了一個廣州研發(fā)中心，由這個張曉龍出任總經(jīng)理，才有了后來的微信在騰訊的橫空出世。如果要是網(wǎng)易、百度或者阿里先做出來就沒有騰訊什么事了。從這個角度大家可以看到流程要隨著外部環(huán)境的變化，因為他是在解決問題過程中去創(chuàng)造客戶價值。

流程他是一個渠道，關鍵你要注活水進去，這樣的流程才是有價值的。

那么下面三張圖片。第一個圖片是一個拖拉機，中間這個圖片是一個坦克，最右邊這是一個跑車，那么我們說這個拖拉機和這個坦克又有什么關系呢？

我們知道拖拉機他就是運輸?shù)闹亓扛螅撬坏┑搅诉@種泥濘的場地他就發(fā)揮不了自己的作用了。如果你把這個傳送帶搞的長一點，沒準他就可以從這個泥濘的場景下過去了。傳送帶搞的長一點就變成了坦克，發(fā)動機的這種馬力大的優(yōu)勢轉化為這種短時間內位移就變成了跑車，從這個知識的層面，拖拉機、坦克和跑車它是具有共通性的。大家可以看到流程他其實是依附于知識的，知識它是可以去改變一個流程的。

沒有知識上的一種創(chuàng)新是無法形成一種高效的、優(yōu)質的、滿足顧客需求的流程，很多人他覺得流程很枯燥，不愿意去遵守流程，但是他又沒有能力去改變流程，原因是什么？那一方面我們可以說他戰(zhàn)略目標定位不準，他的業(yè)務模式不好，還有一種可能就是他沒有這種改變流程的能力。

能者，達人所不達，智者，達人所未見。一個技能型的人才，別人做不到他能做到了，那你就是一個非常好的去執(zhí)行流程的一個人；但是你也僅此而已，那么什么叫智者呢？我們認為具有大智慧的人，具有領導力的這些人才他們達人所未見，他們能夠到達你看不到的地方，那么他們怎么能具備這種能力的呢？那就是靠知識來實現(xiàn)。

所以好好的去設計你的流程，不要去copy或者抄襲別人的。另外一方面也要勇于打破既有的一些流程，大破大利，有的時候你破了以后立不起來那效果就沒有了。在汽車沒被發(fā)明的年代人們只想擁有一輛更快的馬車，因為大家都看不到未來是什么樣子，所以我們強調知識的重要性。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代很大的一個特點就是說技術在發(fā)揮作用。各行各業(yè)都不可能少了對技術維度的思考，技術的變化所導致的流程的變化。我們要不斷地獲取知識。

喬布斯他就提出一個概念就是說要進行自我吞噬，你要敢于推翻自己。我們知道喬布斯是非常善于推翻自己的一個人，所以他可以不斷打造非常極致的一個產(chǎn)品，國內也有這方面的代表人物，一個很有名的實踐者就是海爾的張瑞敏先生，他就提出要自殺重生，他殺淘汰。什么樣的人敢于去自殺重生？那只有能力強的人。不斷地去獲取知識、去改進技術，通過自身的提高來改變這些流程，更好的去服務客戶。

關于流程管理當中知識管理的一些內容我們可以去借鑒，一方面是個人之間的知識轉移，在組織內部我們要去共享知識；還有一種就是個人到外部的一種知識的轉移，讓你的員工把自己的知識轉移到外部，讓你的合作伙伴也具備這種能力的提升；第三個就是外部到個人的一種知識轉移，要員工向顧客學習、向供應商學習、向其他合作伙伴學習；第四個就是個人能力到組織的一個知識轉移，我們認為人力資本的載體是個人，組織資本或者結構資本就是把人的這些知識和能力打造成為一種結構、能力和資本，形成一些工具、方法論，就是一些我們今天說的流程、系統(tǒng)，然后進行知識共享，就是這個人拿掉以后整個組織還可以很好的運行。比如阿里巴巴離開馬云以后他仍然可以運轉下去，這就是把個人的能力上升到組織能力結構資本的這個層面；第五個方面就是組織到個人能力的一種支持和轉移，這就是我們常說的，組織要對員工負有培訓、培養(yǎng)、教育的責任。員工把時間給了企業(yè)，那么企業(yè)就有責任讓員工在合同的期限內得到成長；第六個方面就是外部到組織的業(yè)務知識轉移，這個外部可能是空間上的知識轉移，比如馬云說真正能存活下來的企業(yè)是解決社會的問題而不是想著去賺錢，作為一個企業(yè)家而言，他要對這個時代充滿了熱情，保持這種敏銳度，不斷的從外界去吸取知識；那么第七個方面就是組織的外部的知識轉移，就是去發(fā)揮你的社會功能，解決你的社會問題，產(chǎn)生一種社會效益。各行各業(yè)，它的流程管理的要求是不一樣的，標準也是不一樣的。在工業(yè)時代，社會是追求恒定的，行業(yè)演化非常的緩慢。企業(yè)一個機器，人就是一個工具，所以流程他也是強調步驟和方法；但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)他是追求創(chuàng)新，所有的行業(yè)都被重新定義，企業(yè)他就是一個物種，人他就是一種基因，在這種情況下，流程他就是跳躍的、變化的。所以流程強調的是原則和價值。在一定的原則和價值下你可以去大膽的設計、去改造你的流程。

流程不是不再重要而是以一種不熟悉不習慣的形式存在，而且會越來越重要。因為原來的流程你可以長期不變，只要執(zhí)行他就好了；但是現(xiàn)在的流程你要跟著外部環(huán)境的變化、隨著戰(zhàn)略目標的變化、隨著業(yè)務模式的變化，不斷的進行調整，不斷地進行設計和創(chuàng)新，所以管理者的角色不再是監(jiān)督流程執(zhí)行的一個秒表師。到今天這個時代管理者應該是一種催化師，推進流程優(yōu)化創(chuàng)造客戶價值，所以他的壓力是更大的。這才是管理去服務業(yè)務、服務經(jīng)營的價值。

華為的高級顧問田濤，他寫了一篇文章其中有這么一句話：上帝不能死，尼采不能瘋。上帝就代表的是一種傳統(tǒng)、一種秩序、一種規(guī)則；在田濤先生看來傳統(tǒng)、秩序、規(guī)則肯定還是存在的，但是像尼采這種強調創(chuàng)新的這種價值觀也是要存在的，我們也需要尼采這樣的精神，這樣的價值觀去推進我們的這個流程的設計或者說企業(yè)的發(fā)展。好，那今天就分享到這里。