操作流程主要是分為三個部分，第一個部分是OKR的一個制定，第二個是OKR的一個運(yùn)行，第三個是OKR它的一個評估以及應(yīng)用。OKR通常分為三個層級，公司級的OKR，團(tuán)隊級的OKR，還有員工級的OKR。每一個層級的OKR制作過程又分為六步，分別是創(chuàng)建、回顧、精煉、對齊、定稿以及發(fā)布，它是以季度為周期的。首先，今年四季度末的時候要制定明年一季度公司級的OKR，緊接著就做公司內(nèi)各團(tuán)隊的OKR，之后就進(jìn)入一個實施過程。在這個實施過程對OKR進(jìn)行過程管控。在季度末的時候，我們首先要對公司級的OKR做一個評估,緊接著對團(tuán)隊級的OKR做一個評估，這就是一個完整的流程。

實際上下一季度公司級的OKR完成之后緊接著做上一季度OKR的一個評估；之后做團(tuán)隊級的，先做團(tuán)隊級的OKR的一個制定，緊接著做上一季度團(tuán)隊級OKR的一個評估，這就是它的一個流程。

我們講一下公司級OKR的制作流程。公司級的OKR它分為六步，創(chuàng)建是在季度會議之前，發(fā)布是在季度會議之后。首先，第一步創(chuàng)建，工作內(nèi)容大體是這樣的，第一個我們要選定制定公司級OKR的一個人員；第二個我們要去對這些人員進(jìn)行一個分組，按照業(yè)務(wù)相關(guān)性，相類似的分到一組，每一組按照你們的核心業(yè)務(wù)制定OKR。這樣的話可以提高效率。

之后我們就要組織召開季度末會議，首先第一步對公司的這種戰(zhàn)略、經(jīng)營數(shù)據(jù)、業(yè)績達(dá)成情況做一個回顧，以方便大家做下一步的OKR。

第三步和第四步是精煉和對齊，精煉主要是做目標(biāo)和KR的一個篩選。目標(biāo)的篩選給大家介紹一下，首先在創(chuàng)建環(huán)節(jié)，每個團(tuán)隊都已經(jīng)把OKR的初稿定出來了，在精煉過程中上臺對你制定的OKR進(jìn)行一個陳述，陳述之后參會人員可以對你陳述內(nèi)容提出疑問，之后你可以直接在會上進(jìn)行一個回復(fù)，澄清之后大家有什么問題都可以提一提，互相辯論都是可以的。之后再進(jìn)行戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)的對接，就是審核一下你這個目標(biāo)設(shè)置的是不是對公司的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生一個支撐。在沒有問題之后大家通過舉手或各種形式進(jìn)行一個表態(tài)，但是不是做決定權(quán)，決定權(quán)在公司的高層手里，高層根據(jù)大家的討論情況做一個決定。

第二個流程是KR的制定，就是根據(jù)剛才確定的目標(biāo)進(jìn)行一個整理，陳述針對這個目標(biāo)“O”我設(shè)置哪些KR，做一個詳細(xì)的陳述。陳述之后別人可能也會產(chǎn)生質(zhì)疑、討論或辯論的過程，最后領(lǐng)導(dǎo)做決定，公司級的OKR就這么定了。

對齊是什么呢？對齊是公司的OKR和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一種關(guān)系，它是不是能夠支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果發(fā)現(xiàn)不是那就得重新修訂，直到能夠產(chǎn)生一個支撐作用為止。經(jīng)過前期的這種精煉和對齊的過程，達(dá)到第五步定稿。

第六步是發(fā)布。OKR制定之后要通過公司多方面渠道進(jìn)行發(fā)布、宣貫，讓每一個員工都知道公司的OKR是什么。這樣呢基本就定出來了。

下面我們開始團(tuán)隊級OKR的制作流程學(xué)習(xí)，它的流程除了這個6步之外,它有兩個方法。第一個方法叫精煉會議在團(tuán)隊會議內(nèi)部所完成的；第二個是季度末會議，是公司級會議完成的，就是說你制定了OKR之后首先在你團(tuán)隊內(nèi)進(jìn)行一個討論，然后再拿到公司會上進(jìn)行一個討論，最后定稿。團(tuán)隊級OKR它的第一步是創(chuàng)建，首先選定你團(tuán)隊內(nèi)制作OKR的成員，第二個對它進(jìn)行一個分組，然后按照業(yè)務(wù)相關(guān)性起草你們團(tuán)隊的OKR。第二步是回顧，第三步是經(jīng)驗，它倆是在一塊的。團(tuán)隊內(nèi)部制定出OKR，首先你們部門內(nèi)部過一下，這過的過程就是一個精煉和回顧的過程。第四步對齊和定稿。團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人把OKR給大家講一講，通過這一步大家提出一個質(zhì)疑，通過這個過程確認(rèn)大家的互相依賴、部門協(xié)作的一個關(guān)系。通過這個對齊過程大家如果沒有問題，基本就可以定稿了。定稿之后就是發(fā)布流程，在公司內(nèi)部的宣傳渠道中，將OKR宣傳到每一個人。通過這種透明促進(jìn)員工建立一種協(xié)作。

OKR的運(yùn)行有一個非常重要的工具就是周報表。這個周報表有三個作用，第一個作用就是分享OKR的進(jìn)度信息；第二個是列出OKR執(zhí)行過程中所遇到的障礙以及風(fēng)險；第三個通過不斷地回顧然后聚焦目標(biāo)。

給大家介紹一下這個表，第一象限是本周關(guān)注的任務(wù)，并不是所有的任務(wù)就是關(guān)鍵的、重要的，而且我們要進(jìn)行一個排序。左下象限描述的是未來四周重要的工作，這樣有利于其它團(tuán)隊知道你未來要做什么，提前做好準(zhǔn)備啊，以便于后期的一個協(xié)作。右上象限是OKR的一個工作狀態(tài)，成功率和失敗率相比，這樣的話能讓員工感受到OKR的一個進(jìn)度信息，有利于激發(fā)員工工作的努力程度或積極性。四個象限是一個狀態(tài)指標(biāo)，把一些風(fēng)險障礙列出來，通過這種陳述，讓大家一起溝通，解決問題。

下面我們講OKR的一個評估和一個應(yīng)用。OKR在評分的時候，設(shè)置KR等級的時候有這么一個規(guī)則，它等級分為1.0、0.7、0.4、0，分四個等級。

一分是非常有難度的，幾乎不可以達(dá)成的；0.7是通過艱難的努力才可以達(dá)到的一個工作狀態(tài)；0.4就是幾乎不經(jīng)過努力就可以達(dá)到一個工作狀態(tài)；0就是沒有任何進(jìn)步。得分通常在0.6-0.7之間屬于一個正常的，但如果你得了一分怎么辦，極有可能你設(shè)置的這個目標(biāo)過低的，很容易就達(dá)成了。如果得了0.4以下極有可能是你設(shè)置的目標(biāo)太高了，造成你這種完不成。

最后說一下OKR的一個應(yīng)用，只適用于排名，不與薪酬掛鉤。因為你如果與薪酬掛鉤的話，會影響目標(biāo)的設(shè)置，在實施的時候非常有難度，很難激發(fā)出員工這種創(chuàng)造力和我們OKR理念都是相反的。因此OKR只適用于排名。