近幾年來,越來越多的公司找到合易，幫助他們建立針對(duì)企業(yè)核心崗位的勝任力模型，并且以這些模型為基礎(chǔ)來開發(fā)企業(yè)一系列的人才測評(píng)工具，從而提升企業(yè)的人才識(shí)別、甄選、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)保佑等等人力資源管理工作的效率和準(zhǔn)確率。他們關(guān)注的比較多的問題是，勝任力模型到底應(yīng)該怎么建立？建模的具體組織實(shí)施步驟又有哪些？怎么去把握其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)才能夠讓構(gòu)建出來的勝任力模型更加有效地去指導(dǎo)企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理效能的提升。

前幾天，我在準(zhǔn)備分享資料的時(shí)候，無意中看了一本書，書當(dāng)中講了老王和小李的故事，小李實(shí)際上比老王的還要晚來公司一年，但是他現(xiàn)在已經(jīng)是部門的負(fù)責(zé)人了。從這個(gè)故事上面，我們可以很容易看出來老王對(duì)工作缺乏一定的思考。

美國心理學(xué)家麥克利蘭在1973年提出來的冰山模型，把人的素質(zhì)能力分為了冰山以上的表面部分和冰山以下的隱藏部分。表面部分包含了我們通常所說的知識(shí)和技能，它是外在的，顯性的，咱們可以很容易地觀察到；那么隱藏的部分就包含了我們的種自我意識(shí)、個(gè)性特質(zhì)以及行為的動(dòng)機(jī)。我們可以把它歸納為三個(gè)方面，我們的能力包含的知識(shí)技能、個(gè)性以及我們的行為動(dòng)機(jī)。

就在同年，他在冰山模型的基礎(chǔ)之上發(fā)表了一篇文章：叫測量勝任力而非智力。在這篇文章當(dāng)中他是第一次明確的提出了勝任力的理論。他認(rèn)為，勝任力是將某一項(xiàng)工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人潛在的深層次特征，可以是一種動(dòng)機(jī)特質(zhì)，也可以是一種自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀，或者是某個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或者是行為技能。任何可以被可靠的測量或者是計(jì)數(shù)的一些特質(zhì)并且能夠顯著區(qū)分優(yōu)異績效和一般績效的個(gè)體特征，他認(rèn)為都可以視作是勝任力。

第一、它是一系列個(gè)人特征的界定和描述，是針對(duì)于崗位上的個(gè)人的；

第二、它是可以被觀察和測量的；我們通過一些方法是可以把它識(shí)別出來的；

第三、他是需要也能被認(rèn)知的工作活動(dòng)作為基礎(chǔ)，他一定是針對(duì)于崗位工作活動(dòng)的；

第四、他是要與績效有著密切的關(guān)聯(lián)；

第五、他對(duì)組織中績效表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)一般者是有區(qū)分的效率的；

第六個(gè)、他會(huì)因崗位不同，同屬同一要素有不同程度的差別，描述的方向是不一樣；

最后一點(diǎn)就是勝任力模型的要素是可變的，是發(fā)展著的，他能經(jīng)由學(xué)習(xí)漸漸的發(fā)展，也會(huì)根據(jù)企業(yè)的不同的發(fā)展階段不斷的去升級(jí)和變化。

什么是勝任力模型？

我們認(rèn)為能勝任力模型有三個(gè)基本的特點(diǎn)：

第一個(gè)是企業(yè)的勝任力模型，必須具有企業(yè)所屬行業(yè)的典型特點(diǎn)；第二個(gè)勝任力模型應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)自己的特色；第三個(gè)是勝任力模型還具有階段性的特點(diǎn)，它必須隨著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和策略的變化進(jìn)行不斷的更新和修訂。我們說一個(gè)完整的勝任力模型應(yīng)該包含模型結(jié)構(gòu)、指標(biāo)維度、指標(biāo)要素、指標(biāo)定義、行為等級(jí)幾個(gè)部分。

那么簡單的勝任力模型可以僅僅由指標(biāo)維度、指標(biāo)要素和指標(biāo)定義三個(gè)部分來構(gòu)成。從截圖當(dāng)中我們可以看到，模型從企業(yè)所處的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性以及管理者建模崗位的屬性出發(fā)，整個(gè)模型結(jié)構(gòu)分為四個(gè)維度。分別是：影響力、執(zhí)行推進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。每個(gè)維度下面有三個(gè)要素分別影響力。

在模型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上我們又對(duì)不同的勝任力要素進(jìn)行下一級(jí)子因素的拆分，并將第三級(jí)子因素作為行為觀察點(diǎn)，進(jìn)行一級(jí)到四級(jí)的行為分級(jí)描述。細(xì)致的行為分級(jí)描述可以直接轉(zhuǎn)化為崗位的360度測評(píng)問卷等，一些人才盤點(diǎn)和測評(píng)的工具來使用。

我們在給企業(yè)建模時(shí)通常會(huì)考慮的幾個(gè)主要維度，首先是企業(yè)文化。我們在甄選模型要素的時(shí)候可以考慮把企業(yè)倡導(dǎo)的一些共性的文化價(jià)值取向吸納進(jìn)來；然后是發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)未來3、5年乃至更長的時(shí)間，希望發(fā)展成為一家怎樣的企業(yè)，重點(diǎn)需要攻克的領(lǐng)域有哪些，對(duì)應(yīng)的支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵能力素質(zhì)要素又是哪些？第三個(gè)是我們的行業(yè)特性。帶有典型的行業(yè)特征的勝任力要素；接下來叫角色界定。具有崗位層級(jí)屬性特征的要素，我們在選擇要素的時(shí)候就可以考慮進(jìn)行納入了；后面是績優(yōu)者的特性。是通對(duì)建模崗位上面企業(yè)現(xiàn)有的績效表現(xiàn)優(yōu)異的人群進(jìn)行行為事件訪談，我們可以挖掘出保障他們來達(dá)成這種優(yōu)異績效的共同特質(zhì)，那些共性特質(zhì)就可以作為這種目標(biāo)崗位的勝任力要素來進(jìn)行考慮；最后叫共性短板。也就是老板對(duì)于崗位上人員普遍不滿意的三、五個(gè)方面，我們反向的去提煉就可以得到相應(yīng)的勝任力要素。

建模用的比較多的幾種方法，第一種大家也都聽過叫專家小組法，也叫德爾菲法，是通過將建模專家、企業(yè)管理層、部門經(jīng)理以及對(duì)崗位比較熟悉的員工組織起來成立建模工作小組，就某個(gè)崗位，順利展開充分的討論來得到勝任力模型要素的一種方法；第二種評(píng)價(jià)中心法，是由幾種工作模式和方法組成，利用現(xiàn)場的測試或者是演練，由評(píng)估人員觀察候選人的具體行為并給予評(píng)分，這種方法需要花費(fèi)大量的財(cái)力和物力，而且對(duì)情景模擬和評(píng)估人員能力的要求都比較高。在實(shí)際的建模，特別是企業(yè)自己組織的叫建模過程當(dāng)中采用的比較少；第三種叫問卷調(diào)查法，是采用調(diào)研反饋的方式去收集目標(biāo)崗位的勝任力因子，在實(shí)際的建模過程當(dāng)中，問卷調(diào)查法通常與行為事件訪談或評(píng)價(jià)中心法組合起來實(shí)施，也是采用的比較多的；那第四種行為事件訪談法，我們也叫BEI法，他需要首先針對(duì)某個(gè)崗位找出表現(xiàn)績優(yōu)和一般績效的兩組樣本。然后要求被訪者以一種說故事的方式，詳盡的列舉和描述他們成功和失敗的關(guān)鍵事件，再由訪談?wù)邔?duì)訪談要素進(jìn)行編碼、統(tǒng)計(jì)分析，在此基礎(chǔ)之上歸納、提煉出勝任力要素。行為事件訪談法，要求單個(gè)被訪人至少是一到一點(diǎn)五小時(shí)的訪談時(shí)間，訪談?wù)咝枰凑?/span>star法則，也就是情境、任務(wù)、行動(dòng)、結(jié)果四個(gè)方面去策劃和實(shí)施訪談、挖掘要素。需要訪談人有比較豐富的訪談經(jīng)驗(yàn)，也是我們在企業(yè)做項(xiàng)目時(shí)采用的比較多的方法。

接下來，我們來看一下勝任力模型，建立過程的幾個(gè)階段。第一階段是信息收集和準(zhǔn)備階段，第二個(gè)階段是模型開發(fā)階段，第三個(gè)階段是模型驗(yàn)證和修正階段。信息收集和準(zhǔn)備階段包含了如圖所示的1、2、3、三個(gè)步驟，分別是成立勝任力模型開發(fā)小組明確建模的崗位；然后是確定績效有效的標(biāo)準(zhǔn)來確定績優(yōu)和績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)；那第三個(gè)是選擇績效參照組，績優(yōu)業(yè)務(wù)組和普通業(yè)務(wù)組。第二個(gè)階段的包含四和五兩個(gè)步驟，分別是收集資料和建立勝任力模型。這個(gè)也是我們建模的核心工作內(nèi)容。在建模完成之后，我們?yōu)榱吮ＷC模型是準(zhǔn)確的，有效的，我們還會(huì)對(duì)她的現(xiàn)效度進(jìn)行相應(yīng)的驗(yàn)證。前期準(zhǔn)備的階段我們會(huì)首先成立建模小組。建模小組通常是由企業(yè)內(nèi)部的專家、骨干人員以及我們外部的專家來共同組成。第二對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略文化，以及建模崗位的崗位說明書、績效結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的梳理和提煉，去把相應(yīng)的主題給分析出來。第三是編輯目標(biāo)崗位勝任力調(diào)查問卷,結(jié)合我們的勝任力模型數(shù)據(jù)庫。第四是擬定行為事件訪談提綱。第五是界定績優(yōu)與績效一般的特征，并且與決策方選定被訪談的人員，參照組人員。在第二個(gè)建模調(diào)研的階段我們會(huì)與公司的高層進(jìn)行訪談，應(yīng)該是全體高層，對(duì)勝任力問卷調(diào)查的因子進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充和完善，進(jìn)行分組的訪談。我們還會(huì)對(duì)訪談人和其他沒有參加訪談的人發(fā)放調(diào)研問卷，同時(shí)由我們組織者進(jìn)行回收。對(duì)調(diào)研問卷的數(shù)據(jù)和訪談信息進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)。我們會(huì)結(jié)合建模崗位的模型因子主題分析結(jié)果、調(diào)研問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果以及訪談內(nèi)容統(tǒng)計(jì)結(jié)果，進(jìn)行勝任力要素的編碼、提煉、歸納形成勝任力模型的要素。因此，形成初步的勝任力模型就包含了一級(jí)要素因子二級(jí)要素因子，行為觀察點(diǎn)以及各級(jí)要素因子和行為觀察點(diǎn)的定義解釋。那么在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們會(huì)與建模委托方進(jìn)行溝通，對(duì)于我們構(gòu)建的模型框架內(nèi)進(jìn)行相應(yīng)的修正，對(duì)于定義進(jìn)行相應(yīng)的完善，再結(jié)合調(diào)研訪談的素材去拆分和撰寫各個(gè)行為觀察點(diǎn)，下面的分級(jí)的行為描述，最后去驗(yàn)證模型結(jié)構(gòu)的完整性和分級(jí)描述的均衡性。

這個(gè)是我們?yōu)橐患移髽I(yè)設(shè)計(jì)的勝任力模型調(diào)研問卷局部的截圖，問卷需要根據(jù)你對(duì)企業(yè)建模崗位的了解，在勝任力要素?cái)?shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)之上提前進(jìn)行準(zhǔn)備。你開始調(diào)研工作的時(shí)候，就要把產(chǎn)品的問卷帶過去給被調(diào)研者填寫，那問卷包含的素質(zhì)和能力兩大塊，素質(zhì)項(xiàng)和能力項(xiàng)兩大塊分別又是由具體的項(xiàng)目要素然后對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目要素定義解釋以及給被調(diào)研人的勾選區(qū)域三部分組成。對(duì)照我們提供的要素項(xiàng)和相對(duì)應(yīng)的解釋，被調(diào)人可以去選擇目標(biāo)建模的崗位，在后面相應(yīng)的區(qū)域打勾。我們會(huì)把所有填寫有效的問卷進(jìn)行收集，統(tǒng)計(jì)出相應(yīng)占比比較高的要素，把它作為我們后面納入要素模型考慮的備選勝任力因子，可以分層級(jí)來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，高層被調(diào)研者、中層、基層被調(diào)研者分層統(tǒng)計(jì)。

統(tǒng)計(jì)完成之后，在企業(yè)內(nèi)部可以調(diào)研出大家認(rèn)為比較重要的幾個(gè)素質(zhì)備選項(xiàng)和能力備選項(xiàng)，與我們后面將要介紹到的訪談?wù){(diào)研的篩出因子共同作為我們構(gòu)建模型的候選勝任力因子。