考慮訪談提綱的時候，通常我們會從兩個方面去考慮，第一個就是崗位建模的背景和需求，第二個會對于目標(biāo)崗位的素質(zhì)能力進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)研。在崗位建模背景和需求調(diào)研這個模塊我們設(shè)計了三個問題。

第一就是公司誕生和成長的歷程；

第二個是企業(yè)文化的來源、內(nèi)涵和價值主張；

第三個就是目前人才隊伍建設(shè)方面的現(xiàn)狀和困擾。

第二塊崗位的勝任素質(zhì)能力的調(diào)研。對于目前的核心團(tuán)隊人員的勝任力狀況請被調(diào)研者進(jìn)行大致地評價；第二個要求團(tuán)隊管理者具備的整體能力素質(zhì)有哪些？對于其管理績效表現(xiàn)起決定性作用的能力因素又是哪些？目前公司管理團(tuán)隊的管理風(fēng)格是什么?更加適合企業(yè)發(fā)展的管理風(fēng)格又是什么？目前公司管理者的團(tuán)隊比較突出的能力素質(zhì)有哪些？最為短缺最需補(bǔ)強(qiáng)的又是哪些？公司對于團(tuán)隊管理者績效考核的主要評判標(biāo)準(zhǔn)有哪些？最后對于團(tuán)隊管理者,公司有沒有區(qū)別于其他同行企業(yè)的特殊要求，對于一些崗位如果有的話，也可以通過類似的問題把他給提煉出來，建立具有我們企業(yè)自己特點的勝任力模型。第三個是聚焦于行業(yè)屬性?？梢宰屗榻B一下他們的一般業(yè)務(wù)流程，還有在流程當(dāng)中的一些關(guān)鍵的空點和突破點都有哪些？通過突破點和關(guān)鍵點的介紹，我們可以去分析要支撐這些突破點，實現(xiàn)項目成功所需要的特質(zhì)又有哪些；現(xiàn)有的崗位人員當(dāng)中你覺得做得最好的是哪位？你認(rèn)為企業(yè)下一步將會面臨的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)分別是？作為管理者要應(yīng)對這種機(jī)遇和挑戰(zhàn)的話，要具備哪些核心的素質(zhì)和能力？從內(nèi)部上面來說你認(rèn)為目前公司的內(nèi)部管理風(fēng)格是什么樣的？人際氛圍是什么樣的？那我們要做一個服水土、接地氣兒的管理者，又必須要具備哪樣的一些能力和素質(zhì)？準(zhǔn)備好相應(yīng)的訪談工具之后我們就會去到企業(yè)里面，按照我們之前選定的訪談對象名單，來逐一的進(jìn)行訪談了。

那訪談記錄的過程當(dāng)中的，盡可能的把一些關(guān)鍵的、重要的原話記錄下來。記錄一些原始的素材有幾個用途和好處，首先一個，我們現(xiàn)場提煉有可能提煉的并不準(zhǔn)確，原始素材的記錄可以方便我們下來之后再去對照一下，在做分級描述的時候，一些原始素材是可以直接采納進(jìn)去的。有一定的經(jīng)驗之后，希望你能夠現(xiàn)場及時的把他記錄下來。實在不行，在一個訪談?wù)呓Y(jié)束之后你要及時的把他記錄下來。我們通過總結(jié)、提煉、合并、匯總，整理出表格。與我們前面提到的問卷的素質(zhì)能力備選項來進(jìn)行搭配，來進(jìn)行組合，作為我們后面這樣建模的一個參考素材。

模型結(jié)構(gòu)的構(gòu)建的有兩種方法，自上而下和自下而上。其實剛才我們講的都是自下而上的過程，那自上而下，我們會從公司的文化戰(zhàn)略，通過高層的訪談來搭建第一層的維度結(jié)構(gòu)，再把采集到的一些要素的信息歸納到相應(yīng)的維度當(dāng)中，模型結(jié)構(gòu)建立完成之后我們會對維度和要素進(jìn)行相應(yīng)定義的界定。在訪談的過程當(dāng)中我們也會去問，你認(rèn)為我們企業(yè)的大局意識是什么？結(jié)合到我們前期調(diào)研企業(yè)的既有的文件，我們會把這個企業(yè)的這個要素項、維度項的定義詳細(xì)的描述出來，然后在這個基礎(chǔ)之上再進(jìn)行行為子要素的拆分， 最后我們會在行為子要素的基礎(chǔ)之上來具體的進(jìn)行各個子要素下的勝任力分級的描述。不同的企業(yè)的要求不一樣，有的企業(yè)是四級，有的企業(yè)甚至?xí)唷?/span>

怎樣才能構(gòu)建出企業(yè)能用而且好用的勝任力模型？首先第一個就是：選當(dāng)對象。我們要對什么樣的崗位去建立模型呢？第一是創(chuàng)造企業(yè)核心價值的崗位人群；第二個是對未來發(fā)展有直接影響的崗位人群；第三個是需要企業(yè)自行培養(yǎng)的崗位或人群，外部可能沒有成熟的崗位人才，勝任力的這個模型標(biāo)準(zhǔn)是需要去建立的；那最后一個是可替代程度比較低的崗位和人群，那我們有必要把這種勝任的人員他的一些素質(zhì)能力提煉出來，讓其他更多的崗位人員朝著這個目標(biāo)方向去努力提升。

我們在建立企業(yè)的核心崗位的人才的模型的過程當(dāng)中，如果核心崗位很多，我們怎么樣去建、怎么樣去選？建議選擇這種任職者數(shù)量比較多的崗位來首先建模。

對于一個沒有勝任力模型的企業(yè)我們?nèi)绻＃瑧?yīng)該怎樣去考慮呢？我們建議可以從三方面去考慮，首先，我們要構(gòu)建一套中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力模型，把我們管理者的重點人群把握好，這樣的模型可以聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力的一些要素指標(biāo)；第二個是可以構(gòu)建一套全員試用的、基于企業(yè)文化價值的通用的勝任力模型，根據(jù)企業(yè)自己的企業(yè)文化系統(tǒng)地去規(guī)劃。

前兩個如果咱們都見過，還可以按照不同的序列來構(gòu)建多套的、具體的、針對性勝任力模型。提取到一些差異性的指標(biāo)用來體現(xiàn)不同的崗位序列之間的差異性?？梢愿覀兒笃诘男蛄腥藛T的分級管理進(jìn)行相應(yīng)的鏈接和轉(zhuǎn)換。

第二對叫選對方法，我們可以從最后這個模型的應(yīng)用目的出發(fā)，去選擇合適的建模方法。如果說模型是想要用于招聘選拔，那我們就可以從目標(biāo)崗位的職能分析出發(fā)，只需要有他的模型要素、定義就可以了，并不一定是需要分級的描述。如果你這個模型是要用于人才培養(yǎng)和發(fā)展，那我們建模的調(diào)研就需要借助模型分級來區(qū)分出不同勝任程度的這個人員，作為他后期晉升、發(fā)展的依據(jù)。我們要充分的去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和文化的前瞻性要求，要按照完整的流程來進(jìn)行精細(xì)化的建模。

前面我們提到了訪談和問卷調(diào)研都是屬于歸納法，我們會從基層的、一線的、來自具體的被訪人的要素、信息、素材出發(fā)，進(jìn)行相應(yīng)的歸納和提煉。

演繹法就是我們會從企業(yè)的戰(zhàn)略、它的文化等這方面進(jìn)行相應(yīng)的研究、演繹。然后再往下去演繹支撐這個戰(zhàn)略、支撐這個文化倡導(dǎo)的實現(xiàn)我們會需要什么樣的素質(zhì)。通常我們在建模的過程當(dāng)中一般是自上而下和自下而上兩結(jié)合，才能建立出一個比較完美的勝任力模型。

第三對是選對專家，其實我們勝任力模型構(gòu)建還是一個比較專業(yè)的工作，是需要具有比較專業(yè)的建模功力的人員來進(jìn)行操作的。外部專家比如說一些專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，外部聘請來的咨詢老師，那么對于外部專家，這塊人員的選擇的話，首先我們要考慮他是不是熟悉咱們企業(yè)的發(fā)展歷程以及目標(biāo)崗位的這些人員的背景，他是不是熟悉建模崗位績效表現(xiàn)怎么樣去評價，勝任力的潛質(zhì)怎么樣去評價。