公司銷售目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最主要的績(jī)效目標(biāo)之一。企業(yè)做好銷售目標(biāo)的合理制定和分解是達(dá)成目標(biāo)的前提，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)而言，如何將整體銷售目標(biāo)合理分解到個(gè)人或小組水平，可以幫助團(tuán)隊(duì)更好地理解和完成任務(wù)。

某企業(yè)咨詢項(xiàng)目案例：該企業(yè)為大型工程項(xiàng)目總包，整體銷售目標(biāo)由上級(jí)公司下達(dá)，按照績(jī)效管理的原則，目標(biāo)需層層向下分解。在銷售目標(biāo)向各大區(qū)、各銷售經(jīng)理的分解過程中每個(gè)人都不愿意承擔(dān)更多的目標(biāo)，通過多輪的會(huì)議討論仍然不能達(dá)成共識(shí)，銷售負(fù)責(zé)人對(duì)此非常困惑和苦惱。

如何有效的進(jìn)行銷售目標(biāo)的分解

一、 基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)

公司總目標(biāo)確定后，各銷售大區(qū)應(yīng)該分擔(dān)多少銷售任務(wù)，應(yīng)該根據(jù)公司制定的銷售預(yù)算、各銷售區(qū)域可能的潛在客戶和市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力情況，制定針對(duì)性更強(qiáng)的銷售目標(biāo)。

二、 基于個(gè)人銷售能力

每個(gè)銷售人員的市場(chǎng)銷售能力是不同的，應(yīng)該結(jié)合個(gè)人的銷售技能等級(jí)確定個(gè)人的銷售任務(wù)，杜絕按人頭平均分配現(xiàn)象。例如，基于相同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，銷售技能高的可以分配更高的銷售任務(wù)，因?yàn)殇N售水平的高低決定了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的概率大小。

三、 基于目標(biāo)市場(chǎng)

企業(yè)一般會(huì)擁有不同類型的客戶群體，如國(guó)內(nèi)客戶、國(guó)外客戶、新業(yè)務(wù)客戶、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)客戶等，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的不同特點(diǎn)制定相應(yīng)的銷售目標(biāo)。比如：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)有了成熟的銷售模式和流程，而新業(yè)務(wù)的開發(fā)難度更大，應(yīng)針對(duì)性的制定銷售目標(biāo)。

四. 基于時(shí)間周期

年度銷售目標(biāo)逐級(jí)向下分解后，還應(yīng)分解到更小的時(shí)間周期，具體需要根據(jù)公司產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)來確定分解到月度還是季度，例如：銷售周期長(zhǎng)的可分解到季度。只有分解到較短的時(shí)間周期，才有利于銷售團(tuán)隊(duì)更好地規(guī)劃和跟蹤銷售業(yè)績(jī)。

銷售目標(biāo)合理分解并實(shí)現(xiàn)的保障措施

員工不愿意承擔(dān)更大的銷售任務(wù)，原因可能是多方面的：1、付出與貢獻(xiàn)不對(duì)等，激勵(lì)不到位；2、市場(chǎng)、資源分配或配置不合理、不公平；3、個(gè)人銷售能力與銷售目標(biāo)不匹配。

一、合理的資源配置

合理的銷售目標(biāo)分解應(yīng)基于合理的資源配置，專業(yè)技能高的銷售人才應(yīng)配置到市場(chǎng)機(jī)會(huì)更多的銷售區(qū)域，也就是把最好的銷售資源配置到最優(yōu)的市場(chǎng)，才能承接更大的銷售任務(wù)，產(chǎn)出更大的銷售業(yè)績(jī)，確保公司整體銷售目標(biāo)的完成；另一方面，應(yīng)擅長(zhǎng)資源的優(yōu)化組合，不是所有的銷售人員都具備獨(dú)擋一面的能力，優(yōu)秀的市場(chǎng)人才是稀缺資源，應(yīng)對(duì)公司的銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的組合，成立不同的銷售小組，根據(jù)團(tuán)隊(duì)人員的特點(diǎn)分工協(xié)作，確保最大程度的把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

二、配套的激勵(lì)方案

銷售目標(biāo)的合理分解只是第一步，最終的目的還是確保公司整體銷售目標(biāo)的完成，目標(biāo)下的再合理，只有配套與付出相對(duì)等的薪酬激勵(lì)，才能充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，牽引銷售熱源爭(zhēng)著干、搶著干，而不是沒人愿意承擔(dān)更多的銷售任務(wù)，保障公司目標(biāo)的達(dá)成。

三、建立績(jī)效回補(bǔ)機(jī)制

年度銷售目標(biāo)分解到季度或月度后，由于市場(chǎng)的不確認(rèn)性， 季度、月度目標(biāo)往往會(huì)存在一定的偏差，需要建立一套績(jī)效回補(bǔ)機(jī)制，即：年度目標(biāo)完成后，季度、月度扣發(fā)的績(jī)效應(yīng)該進(jìn)行回補(bǔ)，員工完成總的目標(biāo)，收入不減，保障員工的利益。

給銷售團(tuán)隊(duì)合理分解銷售目標(biāo)是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提，但需要合理的人才配置和人才激勵(lì)措施才能合理的把目標(biāo)分下去并保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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