史俊仙，合易咨詢(xún)（集團(tuán)）高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)，專(zhuān)注于企業(yè)人力資源管理體系改革，擅長(zhǎng)薪酬激勵(lì)體系搭建、績(jī)效指標(biāo)落地輔導(dǎo)、人才發(fā)展測(cè)評(píng)等，為近百家企業(yè)提供人力資源管理改革方案及落地實(shí)施方案。

在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，大部分企業(yè)都會(huì)按照公司職能模塊進(jìn)行切分設(shè)置組織架構(gòu)中的部門(mén)，如果僅僅從職責(zé)分工角度上來(lái)看這種組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是沒(méi)有問(wèn)題的。但是最大的問(wèn)題在于，在這種組織模式下管理者很容易采取直線職能式的管理模式來(lái)管理組織。也就是部門(mén)管理者的眼睛只是盯著自己負(fù)責(zé)的“職能模塊”工作，從而形成了公司組織的“金鐘罩”，如下圖：

組織中因?yàn)橛辛恕敖痃娬帧?，往往?huì)造成以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.各個(gè)職能模塊存在“厚厚的墻”，各模塊之間往往會(huì)相互視為“敵人”而非“共同作戰(zhàn)的伙伴”。

2.內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的效率低，一方面當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，員工必須將問(wèn)題反映到“金鐘罩”的頂端部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理之間進(jìn)行協(xié)同之后，再次傳達(dá)給員工來(lái)執(zhí)行，效率降低的同時(shí)也會(huì)讓管理者陷入到“日?，嵥椤钡墓ぷ髦?，而沒(méi)有精力關(guān)注部門(mén)的核心績(jī)效指標(biāo)。另一方面如果需要部門(mén)之間配合的工作，往往是互相推卸責(zé)任，而非共同尋找解決方案。例如產(chǎn)品延期交貨，往往會(huì)出現(xiàn)這種責(zé)任鏈條：生產(chǎn)延期是因?yàn)槲镔Y采購(gòu)不及時(shí)，物資采購(gòu)不及時(shí)是因?yàn)榧夹g(shù)部門(mén)下發(fā)的采購(gòu)物料計(jì)劃不及時(shí)或不準(zhǔn)確，物料不及時(shí)或不準(zhǔn)確是因?yàn)殇N(xiāo)售與客戶(hù)確認(rèn)的時(shí)間延遲等等。最終把部門(mén)的責(zé)任推得一干二凈。

3.各個(gè)模塊只盯著“部門(mén)內(nèi)部的績(jī)效目標(biāo)”，雖然單個(gè)職能模塊取得績(jī)效最優(yōu)，卻并不是“組織目標(biāo)”的最優(yōu)。

那如何打破組織的“金鐘罩”呢？

一、將組織看成一個(gè)“系統(tǒng)”，而非割裂的“職能模塊”

在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)或者宣貫的過(guò)程中，將供應(yīng)商、客戶(hù)、市場(chǎng)等外部因素納入進(jìn)來(lái)。讓所有的管理者或者員工能夠清晰的了解到，企業(yè)在市場(chǎng)中是如何生存和運(yùn)轉(zhuǎn)的?？梢詫⒔M織比喻成一個(gè)處理系統(tǒng)，根據(jù)客戶(hù)的需求，組織將各種資源投入，轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)，然后提供給市場(chǎng)，從市場(chǎng)中獲得利潤(rùn)反饋給企業(yè)。但是利潤(rùn)的多少要受到市場(chǎng)的反饋驅(qū)動(dòng)。要想在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品和服務(wù)必須有價(jià)值點(diǎn)。讓管理者或者員工明白，每個(gè)部門(mén)或者每個(gè)崗位都是系統(tǒng)中的一部分，對(duì)市場(chǎng)的價(jià)值點(diǎn)在哪里，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)重新審視“部門(mén)內(nèi)部的職能分工或者崗位分工”。

二、通過(guò)設(shè)置流程目標(biāo)，將組織目標(biāo)與職能目標(biāo)“串聯(lián)對(duì)齊”

如果將組織架構(gòu)看成人體的“骨架”，那流程無(wú)疑就是人體的“血肉”，因此有血有肉才會(huì)讓組織更有活力。我們就拿上文舉例中產(chǎn)品交付這個(gè)流程作為示例來(lái)講解。在產(chǎn)品交付中，組織目標(biāo)是比較明確，就是必須保證產(chǎn)品如期交付。如何能夠保證產(chǎn)品如期交付呢？

首先，我們要將交付的流程進(jìn)行梳理清楚，明確在整個(gè)交付流程中，各個(gè)部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。另外將組織目標(biāo)——如期交付轉(zhuǎn)化成流程目標(biāo)。為了達(dá)到如期交付，整個(gè)交付周期必須控制在例如60天之內(nèi)。那交付周期60天就是一個(gè)流程目標(biāo)，根據(jù)在交付流程鏈上的職責(zé)分工來(lái)確定各個(gè)部門(mén)的職能目標(biāo)，例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須在合同簽訂3天內(nèi)和客戶(hù)確認(rèn)所有產(chǎn)品信息、技術(shù)信息等。技術(shù)部門(mén)必須在合同確認(rèn)后的2天內(nèi)確認(rèn)生產(chǎn)產(chǎn)品需要的物料清單并確保準(zhǔn)確性，物資采購(gòu)部門(mén)必須在20天確保物料采購(gòu)到貨，生產(chǎn)車(chē)間必須在30天內(nèi)完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且保證質(zhì)量合格，最后倉(cāng)儲(chǔ)物流部門(mén)保證能夠在5天內(nèi)將貨物發(fā)送到客戶(hù)公司。

這個(gè)案例中就通過(guò)流程目標(biāo)，將組織目標(biāo)與職能目標(biāo)通過(guò)串聯(lián)對(duì)齊，從而保證各個(gè)職能部門(mén)的目標(biāo)是一致的。

組織的效率的低下，大部門(mén)原因在于“金鐘罩”之間的“職能空白地帶”沒(méi)有進(jìn)行有效的鏈接。因此，通過(guò)系統(tǒng)思維和流程的串聯(lián)，將組織管理中的“空白地帶”顯現(xiàn)出來(lái)，進(jìn)行有效的銜接，并配套相關(guān)考核激勵(lì)措施，組織效率自然而然就提高了。

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